月份: 2010-01

淘宝VS易趣 是非成败转头空

  下午和张磊聊起了C2C那些事儿,在中文互联网,最经典的商战就是淘宝击败易趣,双方在斗争中,其实都脑残过,只不过,易趣的脑残很彻底,结果是失去了市场;淘宝的脑残还可以接受,结果是丢了本来可能很可观的收入;

  淘宝击败的易趣的秘密,包装最多的,是说淘宝绕开易趣的广告封锁(易趣和几大门户签订了排淘宝的协议),通过在中小网站投放联盟广告制胜;但我一直认为这个不是最重要的,甚至连前3都排不上(我把他排第4),因为这不能说是淘宝的核心优势,实际上,从总量上来说,易趣在联盟市场的投入,并不比淘宝少多少;追溯一下的话,我大约在大二大三的时候,每个月都能从易趣拿不少钱,那时候还没淘宝呢;

  如果让我来选择淘宝击败易趣的最大的三个因素的话,我会选择3个:1、免费;2、支付宝;3、公关

  1、免费

  易趣当时收3种费用,上架费、成交佣金和推荐费(交费有橱窗显示、位置靠前,推荐费可选);其实我一直认为,收费没问题,问题是怎么收费,我并不认为易趣的失败是因为收费,真正的原因是易趣不知道怎么收费;在易趣意识到淘宝的强大压力的时候,他免费了,但免掉的,如果我没记错,是成交佣金,而上架费照收;此事真是脑残得让我唏嘘不已啊。其实对于卖家来说,我成交了赚了钱分点给你没什么问题,我这个商品上架了,还不知道能不能赚钱,就先把钱分给你,那我就不愿意了,同甘就要共苦,凭啥我赚了你赚,我赔了你还赚呢?

  后来,我看了《完美商店》这本介绍美国ebay的书,上面写ebay之所以一定要交上架费,是为了保证信息的有效性,也就是杜绝SPAM;这个可能符合美国文化,但绝不符合中国文化;易趣里面真的没有明白人吗?我觉得不一定,但可能这样的文化理念的问题,美国人确实无法理解吧?那就活该你们死了!

  证明我的观点的是,其实现在淘宝就已经在收推荐费(直通车)和成交佣金(淘宝客),也没看到有卖家抵触;当然,他们把“招财进宝”这个本来很好的东西搞砸了也是脑残,另当别论。

  2、支付宝

  在竞争战略上,杀手级的应用可以是竞争对手无法跟随的,例如上面的免费;也可以战略上很重要,但是竞争对手可以跟随,甚至本来就有,但是被忽视的,例如支付宝;

  广告上有一个理论是USP,独特的销售主张,就是说用你的核心点占领消费者的心智,比如说牙膏,有的主打美白,有的主打防蛀,其实美白的不一定美白,防蛀的不一定防蛀,但是你说了别人没说,消费者就认你;

  而,易趣脑残就脑残在这里,其实易趣的“支付宝”,准确的名字叫“安付通”(安付通也有交易担保功能),比支付宝至少要早一年,但是他一般是被易趣放在一个旮旯的角落里,如果不是资深的骨灰的买家,根本就找不到;而在当时的中国C2C环境下,交易安全是最重要的,

  结果就是,因为淘宝把支付宝作为一个战略产品推出,迅速占领网民心智,导致网民只知支付宝不知安付通,甚至误以为支付宝是首创,都是后话了。

  消费者网购看中的因素很多,但如果要排序,最重要的前2个,肯定是“安全”和“低价”,淘宝中国支付宝保障了交易的安全,从而取得极大成功,而易趣本来可以做到这一点,却白白放弃,我忍不住又要唏嘘了;

  3、公关

  我一直认为淘宝的公关是中国互联网公司里面最强大的,我甚至觉得,一定程度上,易趣是被淘宝的公关骂死的;

  上面一段说到占领心智,这个环节,就是淘宝的公关团队实现的,所谓“三人成虎”,你本来还觉得易趣挺好,耐不住报纸杂志老告诉你淘宝更好,说着说着难道你有勇气老不相信吗?

  比较起来,我能理解,易趣觉得自己是国际大公司,有摆范儿,要有气度,打不还口骂不还手,酒香不怕巷子深;就你那绅士劲儿,活该被骂死。

  以上几点是易趣死掉的根本原因,而我确实觉得他可以不死的;从易趣帮后来的发展看(我还专门总结了一下易趣的总监经理们后来的发展,这些人大都混得不错,当然了,有些话不适合说,就心领神会吧),易趣还是有很不错的精英队伍的,但再牛的人,耐不住一直走在错误的方向上。

  淘宝所犯的最脑残的错误,前文也说了,就是“招财进宝”事件,招财进宝本身其实很好,奈何没运做好,这个我06年就分析过了,不再多说;但是,仍然要说一声,我特别佩服当时负责运作这个事情的兄台,你的脑残,让淘宝少赚了多少亿啊?虽然后来,招财进宝以“直通车”的形式又出来了,但是偷偷摸摸的,估计也没能得到几个子儿的收入(对于阿里来说)。

  所有这些,其实也都是几年前的事情,但以互联网的速度,却都是老的不能再老的黄历了;这里所说的,也都是几年前的思考,现在说来确实是炒隔年饭了,只是因为又和人说起来,而且现在的身份很多话可以说了,所以就说说,做一个纪录。

  战略决定成败,战术决定速度。

电子商务卖家金字塔

  可能是因为ebay发布了财报,所以难得又看到了易趣的访谈和分析文章,其中有一篇说到“一位淘宝卖家如此形容,电子商务的发展必然导致“卖家分层”:C2C是最基层,淘宝商城是第二层,而淘宝商城中的50家纯网络品牌“淘品牌”则是“塔尖”。”

  正好最近也在想电子商务玩家的层级结构的问题,但是我所想的结构和上面这段不同,上面的感觉主要是按照规模来的,我所想的层级结构,主要是依据卖家对于顾客的获取和掌控能力;

  金字塔最顶尖(第4层)的是纯B,他们有完整的采购、物流、服务、营销部门,有自己的营销规划,通过广告、搜索引擎、联盟等手段获取顾客,并且通过EDM、手机短信等方式对顾客进行管理;
  这一级的主体是商家自身,例如当当、京东、凡客;
  其链条为:商品 – 自己的网站 – 营销通路 – 顾客

  之下一级(第3层)是传统行业的大品牌,看到了电子商务的潜力或者压力;一部分有勇气的,自己搭班子,但基本碰得头破血流;另外一些,通过与五洲、宝尊(具体我不是很清楚,应该是品牌商负责供货,其他的如营销、物流、服务全部由五洲、宝尊负责)等公司的合作,曲线进军电子商务;这些大品牌能否成功,主要取决的品牌本身的力量,以及所选择服务商的营销、物流、运营和服务能力;
  这一级的主体是服务公司,例如五洲、宝尊;
  其链条为:商品 – 服务商 – 服务商协助制作的网站 – 营销通路 – 顾客

  再下一级(第2层)是小B,包括自己有货源想自己做销售品牌的制造商、批发商、零售商,和C2C平台里的挣扎着希望能对自己的命运有一定控制力的小卖家;他们基本上会使用免费的网店系统搭建一个商城,把商品放到页面上,然后,大致99%基本也就到此为止了,因为他们不知道怎么把网站推销出去,毕竟电子商务和线下开店不同,线下开店,选个地址,总会有路过的进来看看,而一个域名,如果不推广,就谁也不会知道有这么个网店存在;
  这一级的主体是网店系统,例如shopex;
  其链条为:商品 – 用网店系统做的的网站 – ?

  最低一级(第1层)是C,不管大小,但基本上严重依赖于C2C平台,对顾客的控制力很小。
  这一级的主体是C2C平台,例如淘宝、拍拍、有啊;
  其链条为 :商品 – C2C平台 – 营销通路 – 顾客

  从以上的金字塔来看,第1层基本上格局已定,很难有公司会动摇淘宝,而2、3、4曾均有机会,抛开第4层会不断的有公司挺进纯B外;第3层,感觉潜力还比较大,还可以再容纳几个乃至几十个五洲、宝尊;第2层,存在营销上的缺失;未来会有公司在这个环节上下功夫。

  ——看到的人,可能会觉的没啥意义,其实这一篇主要是后面许多的思考的立足点,孤立出来确实没啥意思,但后面的一些,目前不适合说,可能以后做了再说吧。

科技满足想象

定位

1、基于对百度的价值、竞争态势、用户需求、营销手段而在商户金字塔(纯B,资B、挣扎B,小C)中进行取舍;

2、两个利益点,第一,通过包装运营,让为出售的的关键词和剩余流量更好地变现;第二,让未上网的供应商上网,由B加C,进行必要培训,鼓励购买竞价;

流量的有效引入

1、搜索剩余流量

2、hao123

3、其他(贴吧\百科)

大量卖家(或大量商品)、大量买家、大量购买

顾客为什么在你这里购买?

1、不知道淘宝,怎么接触? 营销

2、知道淘宝,但不会购物,如何让他们可以购物; 教程?

3、知道淘宝,但不能购物(没支付宝),如何让他们可以购物? 网吧代购

4、知道淘宝,在淘宝购物,如何给他刺激? 积分、返点、地图购

5、知道淘宝,在淘宝购物,不知道买什么好?专家导购、推荐系统

流量的运营提升

网民关注点

1、价格 2、信誉 3、方便 4、速度 5、物流 6、支付 7、体验 8、导购

影响网民

1、积分

准杀手级应用

1、基于商家收费的积分和返点体系;

——价格形象(易趣收费 – 淘宝免费 – 有啊倒贴)

——杀伤力:★★★★

——独家性:★★★★★

——困难度:★★

2、地图购,卖家设定自己的地址,买家在地图购上搜索商品,可以找到离自己最近的有这个商品的商家;尤其适用于便利店(可以与便利店合作?)

——速度、科技满足想象,让购物更有乐趣;

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★

——困难度:★★★(技术难度低,麻烦在于让商家录入地址)

3、基于百度地图的代购点功能,网吧代购功能;

——方便(非淘宝用户、非支付宝用户)

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★★★

——困难度:★★★(无技术难度,难度在于迅速在网吧铺开,涉及国家对网吧的管理规定)

4、基于阿拉丁的商家价格数据库对接功能(此商品沃尔玛价格?);

——方便、快捷

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★★★★

——困难度:★★★★★(主要难度是和超市的谈判,超市担心做嫁妆)

5、与百度知道相整合的专家导购功能

——解决买什么的问题

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★★

——困难度:★★

6、基于方舟系统的豆瓣式导购功能(例如油性皮肤的人应该买什么洗面奶,买什么的还买了什么)

——解决买什么的问题

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★★

——困难度:★★

7、有吸引力的商家入驻(例如宝洁)

8、丰富的营销刺激获活动,例如免单、一日一购(woot),特卖(vipshop);

9、锁定网址站,对淘宝进行断流

顾客终身价值与新老顾客成本

  这个话题未见有人谈过,但是工作中经常遇到(虽然我们不一定意识到),我也问过一些B2C的老板,是否算过自己的顾客的终身价值,大部分的答复就是没想到过;在亿玛的工作中,也经常碰到新客比、新客成本之类的问题,但基本上没有人去追究背后的最根本的东西;

  所以,此问题虽然我也没有想得非常清楚,但抛砖引玉一下,非常希望能有人指点或讨论一二;

  所谓顾客终身价值,也就是平均每个顾客终其一身能为公司带来的价值,其基本计算方式为

  年顾客购买次数,例如10次;
  每次的购买金额,例如100元;
  公司的利润率(指毛利,因为运营费用为边际成本),咱们乐观一些,例如20%;
  顾客平均购买年限,因为我们主要说的是电子商务公司,未来是那么的不可知,假设为3年吧;

  那么,顾客的终身价值就是10×100×20%×3=600元

  接下来,就可以进行分解了,我们假设,公司想在每个顾客上赚的净利是300元,然后,各种运营费用是100元(这里包括房租啊、人员的工资啊、水费电费啊等等);

  如此算来,就可以用600-300-100=200元,这200元就是用于顾客营销的费用了;

  一般来说,我们通常认为发展一个新顾客的成本是让老顾客重新购物的成本的6倍(这是个参考数据,实际上不一定完全准确),那么:

  这个顾客3年内购物累计30次,其中作为新顾客购物1次,因为费用是老顾客购物1次的6倍;所以需要×6;

  作为老顾客他购物29次;

  接下来

  200(营销费用)/{(1×6)+29}=5.7元,那就是说,5.7元,是引导老顾客购物1次的成本;5.7×6=34.2元,这是发展一个新顾客的成本;

  这么算来,是不是就比较清晰了呢?

  这是标准的情况,假设在这个标准的情况下,有另外一个情况,就是这个公司为了发展,前期不考虑盈利(也就是把那300净利也投入到营销上来,营销费用就从200变成500),那么就是说他可以为发展每个新顾客投入86元,为引导老顾客购物1次投入14元;

  广受争议的返点站的问题,如果要考虑的非常清楚,最终的奥妙也就在这里;
  首先,其实对于大部分网站来说,返点站是可以为你贡献新用户的,因为你的用户和大返点站的几十万用户的重合率确实太低;
  其次,我们可以把给返点站的返点,看成是老顾客维护的成本,在我们的例子中,如果每1个订单付出的成本低于5.7元(在例子中就是等于或低于5.7%的返点比例),那就是有利可图的;当然,可能会存在老顾客营销费用的重复的问题,但终归是可以算出来的。

  我一直建议电子商务网站和返点站的合作,前期高佣金,着眼于快速带来新顾客;后期降低佣金,把它作为一个引导老顾客的渠道;其基本理论依据也正在于此。

  这里拿一个实际的例子,当当现在给返点站的返点比例是4%,一张订单100元,就是引导老顾客购物1次付出4元,以6倍理论计算,当当的新顾客成本应该是4×6=24元… …对当当了解的,可以看看这个数字是不是当当要求的新客成本?
  所以说,虽然当当把佣金降到这么低,大家心里不愿意,但其实是有其道理和必然的,我4年前就知道会有这一天;但是,坦率说,这个4%,对于新客比例较高的一些媒体,就不是很合理了;所以我一直认为,联盟的未来应该是把不同类型份的媒体分开对待的,这是个课题了。

  建议电子商务公司的老板,市场的老大们,根据各自的情况,按照这个方法,把自己的各方面数据算算,非常希望能进行分享,来完善这个算法。

  最后,插句和主题无关的,咱们假设的这个公司,如果他有20万个顾客,那么他3年的收入就是20万×1000元×3年=6亿元;毛利是1.2亿元;运营费用2000万元,营销费用4000万元,净利6000万元;已经是个不错的公司了。

  而且,如此看来,假如我们这么来算的话,可能一些事情就比较容易理解,那些大公司,能维持,我们不多说,30年的,那么,他实际上可以花342元带来一个新的顾客——所以他们才舍得投放电视广告这样效果差的广告啊;我们假设他大做广告,到了某一年有1000万顾客,每顾客每年购买1000元,那这一年就是100亿的收入呢。

  ——此文有一些逻辑不容易表达,为顺利表达,贾嘉同学亦起到一定的贡献。

我是数据控:分享近期积累的一些数据(有用哦)

我算是个数据控吧,一般看到有价值的数据,都会随手记在twitter上,这里把近期手机的数据整理一下备查;我的twitter账号是@zhang_zhiyong(上twitter晚,没抢到好的用户名),新浪围脖上叫“张智勇”,欢迎follow;

09年网购市场2483.5亿,B2C约143亿,C2C约2340亿;细分下来,淘宝2000亿,拍拍240亿,京东40亿,卓越22亿,当当18亿,有啊10亿,凡客5亿… …数据不一定准确,没更靠谱的,就仅供参考了

09服装网购市场是308.7亿,凡客占B2C的28.4%,以上次按照艾瑞数据统计的凡客5亿元,则B2C服装网购规模为17.6亿,C2C为291.1亿。

09旅行预订市场规模37.4亿,其中携程21亿,艺龙3.7亿,芒果2.3亿,号码百事通2.2亿,12580是1.2亿,快乐e行1.2亿,同程1亿,遨游0.6亿。

09网游市场270.6亿,其中腾讯57亿,盛大49亿,网易31亿,完美22亿,搜狐畅游18亿,久游15亿,巨人13.5亿,光宇8亿,金山6.5亿,网龙6.5亿。

09年B2B收入规模63亿,其中阿里38亿,环球资源7亿,中国制造2亿,慧聪1.3亿,化工网0.76亿。

09网络广告市场规模206亿,6大家(百度、谷歌、新浪、搜狐、腾讯、网易)占一半多,其他加起来47.8%,在此数据中,百度大致收入44亿,谷歌23亿,新浪15.5亿,搜狐12亿,腾讯10亿,网易3亿。

 09Q3支付平台的市场份额:支付宝51%,财付通25.8%,银联6.8%,快钱5.5%,环迅3.7%,易宝3.5%,Chinabank1.2%,首信1%;

以上数据均在艾瑞数据的基础上分析得出,艾瑞可能怕麻烦,一般只说百分比,但基本很容易算出来。

京东融资6000万美金,暴雨融资2000万美金,奇虎融资2000万美金,豆瓣融资1000万美金,玛萨玛索融资1000万美金,五分钟融资350万美金;2010年刚开始,投行又活跃起来了。

在美国,渠道平均拿走商品价格的30-50%,广告拿走不到7%。——引自《营销管理》

 09Q4,Google营收66.7亿美元,运营利润24.8亿,净利19.7亿;66.7亿里,AdSense占20.4亿,国外营收为35.2亿。

2009年,eBay用户使用手机完成的交易总额超过6亿美元。

刚注册了迅雷,当前世界排名是8000万,大致可知迅雷用户数量。

李彦宏的10年目标:收入1600亿(相当于每年1.5倍的增长);员工待遇达到世界一流标准;成为世界50%人口、全球一半以上的国家家喻户晓的品牌,成为全球最大的新媒体平台。

 2008年底,雨林木风入驻松山湖,花几千万买下了4000多平米的独栋写字楼。

中国移动SP公司WAP收入排名榜中,新浪、搜狐和空中网分别居第5、第11和第16位。想知道top10都有谁?

截至2009年12月15日,当当有书887,124本,卓越有书1,035,716本;数据来自当当和卓越。

《做单》,观察另一个世界

看完了《营销管理》,决定犒赏自己一下,读个销售小说,小说总会轻松一些,就《做单》了;之前好像看过次数的评论,口碑不怎么好,说全都是歪门邪道,没什么有价值的东西,所以就一直放在那里没读;后来读完了,发现确实很多歪门邪道,但多少还是有一些有价值的东西;

最大的感觉是和自己所在的世界好像完全不是一个世界,我所在的世界,所接触的人、所看到的事,都显得太纯洁了一些;我离职后,老板说,你如果到了其他公司,尤其是一些大公司,不见得会顺心,我理解他说的是我是一个很简单的人,只会老老实实做事,不善于处理人际关心,说的严重点就是不善于玩公司政治;嗯,如果把我替换成这个小说里任何一个人,保准怎么死的都不知道;

所以说,作者所描述的那个世界,我虽然多少有些羡慕(感觉他们赚钱特别容易,一个基层销售,随手几万、几十万、几百万的花,眉头都不皱,当然钱大部分不是正道来的),但羡慕归羡慕,还是老老实实呆在自己的世界比较妥当;

其实我挺奇怪怎么会允许这样的书出版,虽然是打着小说的旗号,但其实基本上度过的人都会知道这根本就是一本纪实小说,如果有较真的人,保不住会把涉及的人一个个深挖出来;

有价值的东西也是有的,比如说了解需求,了解需求是老生常谈,但文中所说的,把自己的目标转换成所有人的需求,包括同事的需求、兄弟部门的需求,老板的需求、合作伙伴的需求,让所有的人都为自己打工;这个还是比较新鲜的。

书中所提及的SSM销售模型:建立关系-发现需求-双赢目标-表明价值-双赢方案-达成交易-满足双赢,感觉和之前《输赢》中的“输赢六式”(客户分析-建立信任-挖掘需求-呈现价值-赢取承诺-回收账款)比较相近,说到《输赢》,那本书好像也讲的是电信的招标吧,要么就是《圈子圈套》?记不太清楚了。总之,就是感觉和大公司,说白了就是大国企的交易,基本都是黑幕重重的样子;

书中的长板理论也比较新鲜,就是对阵双方的人都在及格以上,就是谁的最长的那块板子牛逼了;

还有一点就是剩者为王,文中所说的联想的“高飞”(咋没人人肉他呢?),感觉也太狗屎运了,但是这个人物,我怀疑是有夸大的成分,现实中,应该不会真有人这么牛吧?从一个销售,因为其他人都跳了,就做到联想的中国区总裁?说到联想,一声叹息了;在这本书里,联想被鄙视的一文不值啊;

难为的书中还提到一个广告理论,就是国外的公司,先打广告,看市场的接受程度再做生产,而不是国内先生产再打广告,并且举出了微软维纳斯的案例,一看反应不好,一个产品都没做出来,这就规避了损失。

关于价值观,我比较认同书中雷越的价值观,其实到了最后,主人公谢正也是接受了雷越的价值观(我感觉是两点:1、走正道,就是不要一昧的玩阴谋诡计,这样能赢得了一时,赢不了一世;2、家庭和工作要分开,要有底线)的,就是不知道能否回去了;而且书中主人公,为了自己的单子,暗里下黑手黑了别的省份的单子,实在是不敢苟同的——但这也是人之常情了,我觉得在很多公司里,都会存在这样的情况,指望着别的人、部门出乱子,而凸显出自己的能干。

总之,抱着休闲的目的来看着本书,就当是一个反腐小说看着,还是可以的,不过反腐小说都是邪不胜正,这本反过来了而已。