学习管理

  我从未系统的学过管理(零碎看过一些管理讲座),也没有管理的经验(虽然做过学生干部),所以到了新公司,一下子管了8个人,觉得非常吃力,焦急上火导致嘴角生疮。

  最近有一些思考,不一定对,写下来,希望能不断学习、实践,最终形成自己系统的管理模式。

  一、管理因时、因人而异

  我在当当网工作一年多,基本被潜移默化了,所以我觉得管理应该是这样的:领导告诉下属做什么,下属自己去做好,不让领导烦心。我们当初确实是这样的,我的领导交待我做什么,剩下的都由我去做,我从来不去敲领导的门,不去问领导“这个事情该怎么做?”因为我就是专家,我比领导更清楚怎么才能把事情做好。

  这是比较理想化的授权型管理,我看的各种讲座里,都说领导最重要的是要懂“授权”。

  但我到了新公司里,交待下去的任务基本都很难完成,我的下属总是来问我该怎么办,我心里想“我怎么会知道啊,你是负责这个的,干嘛来问我?”

  后来受张翮的启发,终于想明白问题的所在,新公司是创业公司,员工整体能力不是非常强,所以这时候需要的不是“授权型”领导,而是“指导型”领导;

  “指导型”领导主要强调专业性,你要很懂这个行业,包括一些非常细节的专业问题,因为你的下属专业不足,所以你需要手把手的教他。

  当然,创业公司也会有人才,所以领导又要因人而异,对专业员工可以尽量授权,对不那么专业的应该尽量去指导他怎么做好。

  现在想想,公司总裁邀请我来,应该也是希望我做一个“指导型”领导,因为做一个授权型领导,可以选择的人选太多了,而作为一个专业人才,确实很难有人比我更了解这个市场,所谓“演而优则导”,我现在也属于这样的情况。“演而优则导”是说演员演得好就可以做导演了,其实也就是说,一个事情你自己做好了,就可以指导别人做了。

  二、授权不等于放手不管

  “授权型”领导比较容易犯的一个错误是完全放手不管,其实这样是不对的,没有“监督”的授权是很危险的,监督有两个目的,一个是了解进度,一个是控制方向。

  我现在犯的一个错误是,又一个比较重要的项目,是我的一个下属在负责,我相信该下属的能力,所以完全不闻不问,导致此项目进展比较慢,而且存在这样那样的问题。

  三、“指导型”领导应该是指导,而不是代替。

  “指导型”领导需要注意点一点,指导不是代替,你可以教给你的下属怎么做,但不能代替他做,否则你的下属就永远不能独立的做事,最终的结果是,你忙得要死,所有的下属都无所事事,有些类似于我当初在学生会的情况,虽然有几十个干事,但所有事情都是我自己在做。

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