瓜子二手车的主业是电话轰炸吗?

提醒看到这篇文章的人,永远不要碰瓜子二手车,上面浏览了个信息,1个星期给我打了17个销售电话,忍不住想骂人。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

想了一下,决定以后不碰任何杨浩涌的公司,被我在博客骂三次的,此人是独一份,垃圾就是此人的基因啊。

谁在跟赶集网谈并购或投资?小心被骗!

话题广告:可被我逮着机会了

再谈职业生涯发展

这篇算是《职场人的四次升级》的姐妹篇。

在和一个同事聊天的时候,想到我之前对职业生涯发展的几个观点,整理一下。

3线1点:行业、职业、职位

我觉得在职场中,任何一个人都是一个立体的点,这个点是他所处的行业、职业、职位的相交。

行业即类似于电子商务、能源、医药、金融等等;

职业即类似于PM、RD、PR、市场、运营、销售、财务等等;

职位一般分为P线(专业线)和M线(管理线),后面加数字,数字越大越高级。一般来说,P而优则M,但是,一方面现在有一些P线的人更想专注于业务而拒绝转P,各个公司都有特别高级的P;另一方面,对于一个快速发展的行业,要求M必须精于P,即管理者必须懂业务。

P&M并没有明显的优劣之分,主要看个人素质特性和选择。

我的基本观点是:

如果希望走到更高的岗位,最顺畅的是选定行业和职业后就不要再变了,在行业和职业的交叉点上往高处走。

次之,是换行不换岗,换岗不换行;

最糟糕的,我见过发展不怎么顺利的人,最常见的问题就是换行又换岗,这意味要之前积累都白费了(除非是到了“明道”这一层次的人,下面说),从头开始。

我个人直到目前为止,一直都没有换过行业,始终在做电子商务;但不停的转换岗位,这一方面是因为在一个岗位做的久了,会觉得没有新鲜感,例如从亿玛离开,主要是觉得营销已经没什么让我觉得新鲜的了(那时候还没有移动互联网,DSP什么的);另一方面,我的基本定位还是创业者,并不会拘束于某一个岗位。

通常,我对年轻人最根本的建议就是在更短的时间内,确定自己的行业&职业选择。方法如下。

能力模型,最高可达级别下的满意度

之前讲过能力模型,在一些公司也叫“素质模型”,通俗一些叫“美人图”。从公司的出发点来说,是用于辨别做好一个事情,需要人有怎样的知识、技能、素质。

ps.想了解这部分阅读《组织能力杨三角》,我之后会有阅读纪要。

年轻人可以对照能力模型,判断自己在多长的一个时间段内,在做大的努力程度下,最高可以到什么位置。

在这个问题上,我之前的观点是判断自己最有可能在哪个职业上做到最高的级别,就选择哪个职业发展;但后来我和她人沟通的时候,有一个发现是职业还是有高低之分的,A岗位的P6的发展和回报要远远高于B岗位的P6。

所以,最终的建议是,判断哪个职业自己所能达到的最高高度,可以达到自己的满意度。

取势、明道、优术、合众、践行

这几个词怎么来的我也不知道,没查到准确资料。其中“取势、明道、优术”据说是长江商学院校训,但我在长江官网也没找到。

而且对这几个词的不同解释也比较多,例如我看过的关明生的书把“道”解释为“企业文化”包括“目标”“使命”“价值观”。市面上常见的解释还是偏向于管理。

我把这几个词理解为个人素质特性。

取势;势即“趋势”,天下大事,浩浩汤汤,顺之者昌,逆之者亡。当前有个相关的俗语是“风口”。一个企业的领导者,最重要的是判断大势,选择风口。如果对应到MBTI的测试,大约有“前瞻”才干的人是比较能取势的,据说WX的MBTI测试就有“前瞻”。

明道,道即“道理”,我之前有一个口头禅是“天下万事,道理二字”,即天下虽然有很多很多的行业,很多很多的职业,但“道理”是统一的。“明道”的人,通常是不断地去思考事情的本质、规律的人,不断地去抽象、去归纳、去提炼的人。如果一个人被认为有“方法论”,通常已经到了“道”这个层面,不过是多大的“道”。这样的人有一个特点是不会拘束于某一个具体的事情,可以很快地做好一个新的事情。看过张三丰怎么教张无忌的那一段,对于“道”会有更好的理解。

优术,术即“技术”,就是做好一个事情的方法,通常来自于经验的积累,例如做一盘好菜,照着菜谱或者找个好师傅教教,再不停练习,就会把一道菜做好。优术的人,通常需要掌握一些专业的方法和工具,例如Axure,SPSS,回归模型、聚类分析、JAVA等等。

如果说在我眼里“明道”和“优术”有什么区别,我觉得是,优术的人,可以做好一道菜,但是如果没做过的就需要重新学习和练习;但明道的人,随便给他点什么菜和厨具,也不需要学习,就可以随手做出一道新菜来。

合众,众即“众人”,就是集合众人的力量做好一件事。也就是“管理”的概念。在MBTI里,和“合众”最相关的才干是“统率”,例如CIP大神AG就有这一才干。

践行,行即“行动”。在比较正统的解释里,这里的意思是“知行合一”。我的理解就是把手里的事情做好,是可以依靠用心(努力+认真)就能做到的。

如果你能“践行”,你就可以做好一个基本的职员;如果你能“优术”,你就可以成为一个专业的职员;如果你能“明道”你就可以不用在意行业和职业可以做好任何事情;如果你能“取势”可以试着创业(当然,单纯的idea是没有用的)。如果你能“合众”,你就可以成为一个好的管理者。

职场人的四次升级:菜鸟→专员→专家-导师

我看了一下CIP(即美团点评)几个关键岗位(职业)的能力模型,包括产品经理、产品运营、数据分析师;觉得从最低级到最高级,需要有4次跳跃,分别是:菜鸟 → 专员→专家→导师。

从菜鸟到专员,有技能

专员即专业的员工,从菜鸟到专员是成为一个有技能的人。关键是发现自己兴趣、能力、思维方式是否和岗位相匹配,首先要看岗位的产出是什么,其次看为了获得产出需要做什么事情,再次看做这些事情需要什么能力,再判断自己是否比其他人更有机会,因为人的价值本质上是不可替代性,越不可替代就越贵,在这里还有一点就是考虑不同岗位的含金量,例如最低级的A岗位可能也比最高级的B岗位有价值,但是A岗位可能有基本的入门门槛,很多人入不了门。

技能还需要区分工具和思维,工具是表,思维是里,里胜于表,千万不要以为会用Axure就能成为优秀的产品经理,反而,最优秀的产品经理可能是不会使用Axure的。

这一级的特点

思维模式:就事论事,见招拆招

行为特性:看、做

常用工具:Excel Axure SQL等

从专员到专家,有方法论

专家,自成一家,从专员到专家是成为一个有自己的方法论的人。要成为一个有方法论的人,我觉得要养成写的习惯,一个稍微复杂点的事情,不写下来是不可能想明白的。据我的观察,那些看起来有方法论的人,都还是蛮习惯写的,即使他从来没有发表出来什么东西。经常把自己的想法写下来久而久之对一个事情的理解就会好过绝大多数人。

这一级的特点

思维模式:事情的本质是什么

行为特性:想、写

常用工具:任何一种写字工具(我比较喜欢ByWord和印象笔记)、思维导图

从专家到导师,有影响力

导师,是指导、师傅。也就是可以教别人做事,通过影响他人实现目标。导师区别与管理,管理在一般公司是属于M序列,而导师属于P序列。单就名词来说,管理是不需要专业技能的,而导师必须是有专业的技能。当然导师必须有方法论,有方法论而愿意跟他人分享就是导师。成为导师有一个好处是分享的压力会促使自己把事情想得更明白,只有想得更明白,才能讲清楚,让别人听得懂。所以,能把一个复杂的事情说的让别人都明白,才是最厉害的人。

这一级的特点

思维模式:分享是最好的学习方式

行为特性:写、说

常用工具:公众号 讲座 PPT

分析方法、程序、框架、呈现&落地

1、基本:穷举并发现、衡量关键影响要素

  • 分析的本质是发现什么要素从根本上影响了结果。
  • 首先是想办法了解哪些因素可能影响到最终结果,人们很容易在这一点上不下功夫。
  • 然后有数据就把每一项和结果去对,画散点图;找出一元、二元或多元回归关系;没数据就逻辑推理;
  • 关联的要素中,区分正负相关,强弱相关。

2、常规分析:日常经营中的数据分析

  • 数据是拿来比较的,时间上的同比环比,和竞对的比较,和其他品类的比较等等;
  • 一定要区分哪些数据影响分子哪些数据影响分母,分别影响多少?
  • 在报表中,数据通常是分等级的,一个典型分法三级:第一级数据拿来发现问题(GMV、订单、客单,这里面通常是核心KPI),第二级数据拿来定位问题(流量、合作品牌等),第三级数据拿来解释问题(具体的流量、品牌具体的门店);然后解决问题再反馈到数据。
  • 常规经营的数据分析步骤
    • 【发现】问题。例如gmv降低?
    • 【确认】问题。确认问题是否真的存在?是否是正常的波动?
    • 【定位】问题。gmv有各种拆解方法,例如订单*客单,品牌*品牌产出,定位哪一个二级数据影响了一级数据;
    • 【解释】问题。review一下上数据周期做了什么事可能影响到该数据的表现。
    • 【解决】问题。怎么解决问题?把该问题解决后,再去看对数据的影响。

3、专项分析:基于某一个专门的项目

专项分析要有报告,报告必须包含以下几个内容

  • 【目的】是什么?
  • 采用了怎样的分析【方法】?
  • 有什么【发现】?
  • 最终【结论】是什么?
  • 给业务团队的【建议】是?
  • 执行的【反馈】如何?
  • 是否需要进行【调整】再开始新的循环?

4、搭框架

  • 我倾向于认为“搭框架”很重要,核心的点通常是什么到底放在横轴什么放在纵轴(基于平面的二维世界);
  • 首先应该花些时间搭建一下框架,不要急着把数据放进去,心算一下如果把数据放进去是否能有效的得出结论;
  • 务必确保横轴和纵轴不会重复;
  • 我倾向于认为框架能搭好就是问题解决了一大半,框架搭不好就去填数据等于无用功。

5、去现场

  • 去现场不等于去线下,分析的时候通常会对数据进行汇总、透视,如果发现异常点,就去原始表里,看看最小颗粒度的数据,到底是什么?是怎样的影响到最终的数据?
  • 当然去线下也很重要,是接地气的关键点。去线下,作用包含发现未考虑到的要素,发现数字之外的东西。

6、分析的呈现

  • 保持一致性,包含图表类型的一致性,图示的一致性;
  • 不要让受众心算,1个簇状堆积图+1个100%堆积柱形图,不如1个堆积柱形图。
  • 用一定的时间思考用什么图表表现比较好,考虑不常见的雷达图、散点图;但是不要搞得太花哨。图表的目的是让受众更好的理解。
  • 可以读一下《用图表说话》

7、分析的落地

  • 发现影响结果的关键【要素】,例如说增加供应;
  • 发现关联的可衡量的【指标】,用什么数据去衡量,通常意味着KPI;
  • 关联的可落地的【行动】,用什么方法去执行?
  • 监控行动的【反馈】,执行的结果如何?

高效整理&分析财报的方法

我最近在整理、分析上市公司的16年财报,记录几个点。

1、尽快找到同口径数据。第一天的时候感觉挺烦躁的,因为发现上市公司的财报里,口径都不一致,会出现不同的术语,同一个术语不同公司含义也不一样,后来发现每个财报后面都有正式的“财务报告”,这个“财务报告”是经过审计的审计报告,其结构和口径是一致的(但也有例外,估计是不专业的审计公司搞的),都会包含“资产负债表”“利润表”“现金流量表”,这3张表又分为合并的表以及母公司的表。

但是,不同的股市财报的标准是不一样的,例如港股的审计报告结构和大陆不一致。

我就不具体解释结构了。

2、找一个排序标准。因为要摘取许多数据,很容易粗心摘取错误,又不太容易发现,这个时候,如果按照某一个顺序排列就能很容易发现问题,例如把对比的公司按照交易额从大到小排序,那么不管是营业成本、销售成本、管理成本、所得税,都应该是从大到小的,如果有一项差异很大,那就很可能是数据出错了。如果数据没有出错,那么这个数字可能就是关键的信息点,需要思考,为什么这个数字是这个样子?

3、可计算数据最后计算即可。例如没必要把毛利率、单店日均交易额什么的分别抄录下来,因为毛利率=(营业额-营业成本)/营业额;单店日均营业额=营业额/门店数/365。最后一块计算即可。

4、报告很容易获取。雪球等投资类网站,都会第一时间发布企业的财报,直接下载即可,没那么神秘。另外,如果企业还没发财报,一般在财经网站的企业首页,会说明财报发布的时间。例如步步高4月11日发财报,家家悦4月26日发财报。

此外,感觉财报的发布时间和企业的信息化程度关系很大,之前听到一个梗,说是某公司老板周一一到公司就能看到上周的经营分析报告,像我们这样的互联网公司还做不到呢。

5、感觉看财报很有意思,之前每次看,都是去找具体的信息,一个如果有100个信息点,可能了解了10个不到;另一个感受是,直到某一个时间,自己的阅历和格局到了,才能感受到财报中某一个信息的重要性,之前都会觉得不重要不在意;后面应该找时间细细的通读和理解一个财报。

6、最后说一下这次整理财报的对企业格局的根本感受,有一个发现是:

C类公司都在做老业态的模式内提效;这类公司基本上都属于活的很艰难的。

B类公司除了提效外,都在探索新业态、新模式;这公司还能赚钱但是发展速度明显变慢了;

A类公司除了提效、创新外,还特别重视组织和资本;这类公司是市场宠儿。

但我还不清楚格局和结果的因果关系。

和保洁阿姨聊几句

今天下午和保洁阿姨聊了几句,记一下

1、阿姨说喜欢e家洁平台,因为自由;58是派单的,不喜欢。

2、另一家是阿姨去了,家里的人就出去玩,那家人说给阿姨密码锁的密码,但是阿姨不愿意,害怕。有个阿姨在那里干活,我在一边干自己的活,感觉还是有点尴尬的。

3、1个小时30元,说58最低是35元。春节前的时候价格会涨到60元,一方面用工的多了,另一方面那时候很多阿姨都回家了。

4、早上7点就出来干活了,带着饭中午随便吃点。

5、我们家是邻居介绍的,但邻居是在e家洁找到的她。

6、他儿子也在北京,在“e点达”送外卖,问为什么不去美团外卖,说也是自由,对美团外卖的印象是:固定工资,派单,值班。说一天能赚300左右。

7、说有个亲戚跑滴滴,租的车,1个月能赚1万,但是扣掉租车的费用和油费,就不到1万了。

8、主要的启发是一个成熟的市场,也可以通过服务的切分,切出来新市场。

葡萄酒的常识

葡萄酒的种类

 

1、葡萄酒包含红葡萄酒、白葡萄酒、桃红葡萄酒;中国常称葡萄酒为红酒,一方面是因为葡萄酒以红葡萄酒为主,二方面是中国人习惯按白酒、黄酒这样的命名方式,且红比较喜庆。

 

2、红葡萄酒特征是葡萄和皮一起酿造,酒色为红色,葡萄皮中含有名为“单宁”的化学物质,喝葡萄酒觉得涩,就是单宁在发挥作用,单宁可以预防心脑血管疾病。白葡萄酒特征是葡萄去皮后酿造,原料是白色的葡萄或者红皮白肉的葡萄。这里的白色实际是偏黄的颜色,同样白葡萄酒也是偏黄。

 

3、干红、干白中的“干”意思是含糖量每公升不超过4克;起泡酒意思是二次发酵把葡萄酒弄出气泡,香槟是起泡酒的一个品牌;冰酒是葡萄结冰时摘下酿造,把冻成冰的水分清理掉会导致口感更甜;贵腐甜酒是葡萄熟透发霉后摘下酿造,也很甜。

 

选择葡萄酒

 

4、选择葡萄酒的一般影响因素主要是产地、品牌、品种、酿造工艺;

 

5、各国都有葡萄酒的分级,最知名&靠谱的是法国的评级,从VDF(日产餐酒)到IGP(地区餐酒)AOC(法定产区,新名称应该是AOP,不过AOC太有名了所以依旧常用),AOC又分为大产区(Bordeaux AOC)、次产区(Medoc AOC、Gravex AOC)、村庄级(Margaux AOC),村庄级又分为中级庄(Cru Bourgeois)、列级庄(G)。

 

6、产地,相比品种,大部分中国人更认产地,产地一揽子下去,是“法国 – 波尔多 – 梅多克 – 拉菲酒庄”,越矫情的人越关注最后。

 

7、新手建议选择品牌,例如澳大利亚的奔富、法国的拉菲传奇、比利时的干露红魔鬼;好处是不容易选到垃圾酒;

 

8、葡萄酒的代表性品种;红葡萄酒主要是赤霞珠(波尔多产区主打)、美乐(波尔多)、黑皮诺(勃良第)、西拉(颜色深、酸度高、味道浓郁);白葡萄酒主要是雷司令、霞多丽、长相思、琼瑶浆。

 

饮用葡萄酒

 

9、饮用葡萄酒讲究“色香味”,色即持酒杯倾斜45度观察酒色(最上层有一层酒晕),香即闻香味,味即品酒。

 

10、基本常识是红酒配红肉,白酒配白肉。

 

11、醒酒的本意其实是换瓶,绝大多数酒不需要醒酒,醒酒要同时满足两个条件,品质比较高&酒非常年轻。

 

葡萄酒市场

 

12、2015年,中国的葡萄酒市场规模大约是420亿元(16年500亿),其中进口占了1/3(数据不一定准确)。ps.2016年,中国酒类市场一共是9900亿,白酒6000亿,啤酒1800亿。

 

13、法国人均葡萄酒消费42.7升,世界平均水平是3.38升,中国在2014年是1.17升。

 

14、葡萄酒的消费人群(2015年)构成:偶尔饮用者15%,主要在节庆场合饮用;健康少量饮用者16%,对价格敏感;社交圈新人23%,在社交场合饮用;发展中饮用者19%,追求口味;传统名庄爱好者19%,讲究身份地位;冒险精神发烧友7%,尝试不同的产地、口味和品牌。

 

15、葡萄酒的成本结构参考

对共享经济的一些看法

这是有一次mars突然发神经搞了个快闪活动,迅速建了个群,他会提一些问题要求大家指定时间谈自己的看法,如果不回答就踢了。其中有一些问题和共享经济相关(具体问题忘了),我的看法如下。

1、我认为mars把共享经济的定义和价值扩大化了。
2、我认为共享经济应该是把A所有的商品或时间(技能)共享给B。同时应该有限定条件,大致是不以此为根本的谋生方式。以get为例,如果提供服务的是合同工,那就是工作,如果是非合同工而且随便在哪随便什么时间不打卡,那最多是自由职业,如果是群里的人抽点闲余时间,那才是共享。
同理,滴滴只有顺风车、代驾才算是共享,专车司机那是自由职业。
相比而言,宝驾、PP租车才是正统共享。
3、我认为共享经济的社会价值就是节约资源减少浪费、提高资源使用效率。对提供者是获得收益,对使用者是低成本或同样成本更好服务。其他的类似于人和人的连接,属于附加价值。
4、你要什么我来找,属于消费升级,不属于共享经济的价值,最多属于服务业,除非提供服务的人都是共享出来的时间或者提供的都是他人共享的商品或服务。
5、共享经济不是从高频到低频,而是高价到低价,对人们而言,最高价的分别是他的房子、车子、钱,所以到目前为止,比较成功的集中于这3块。比如互联网金融。
6、标准化这个问题,我觉得可以分为绝对标准相对标准和不标准,一定程度上意味着定价方式,在我刚说的3个里面,钱最标准。相对标准,按我的意思也可以是说底限标准,标准线,一定程度上意味着群众可以满足的最低服务水平,低于这个水平的通过准入门槛和淘汰机制弄出去。相对性定价就是统一定价,例如顺风车和代驾,并不是10年老司机就更贵。不标准就是随便定价了,我觉得高价但不好定价的就是技能。这部分要搞好需要很复杂的技能提供方和接收方的连接机制。
7、低价又低频的商品(不好服务)一定要拼盘,而且拼起来的盘子必须在一个经营范围内高频,要社区化运作。
8、高价低频,我认为解决方案是社群化或精准营销。高价低频也可以拼到低价低频的盘子里去。

 

ps.mars这个玩法很好,我后来用过一次,可以多用用。

关于电子商务发展趋势的一些想法

这里说的电子商务,我之前想用的词是“消费互联网”或者“互联网消费”,大概的意思是消费者怎么在互联网上用钱,包含个人的旅游、投资、医疗等,但不包含B2B。

对于电子商务的发展趋势,有不少对过往的发展路线的现象归纳,并且有的会加以解释。我觉得:一方面,现象背后的原因可能是多样的,二方面,对既往现象归纳出的规律,未必会继续适用于将来。但不管怎么样,还是列举一下我看到的说法:

其中一个说法,是途牛于敦德说的,他的原话是“过去几年,我们可以明显感受到在互联网上买到的东西越来越多了的,可以比较放心的购买金额越来越高的产品了。”我仔细体会,感觉他只是说明现象,而归纳他演讲稿的人,做了进一步解释,说是因为“信任基础越来越好”。但我并不认同这个解释,我之前对这个事情的思考是:之所以电商客单价越来越高,是因为和互联网成长起来那一代人(80后)越来越有钱了,有钱就有新的消费、甚至理财需求。并不是说什么信任不信任,例如我10年前就敢在网上买汽车,可我没钱啊。

另一个说法,是之前老王转述的他人的发现,电子商务不同品类的发展并不是从高频到低频(也可能不是从低价到高价),而是供应链从易到难。这个规律看起来是后来者发现最容易的都被别人做了,只能逐步的捡难的事情做。

再一个说法,是昨天看徐梧说的,消费人群从精英到大众转化,对应的词汇大致是“渠道下沉”? 恰巧我今天中午和阿芙老杨吃饭,提到了另一个词语“消费升级”,感觉有相关性。总结一下就是人们越来越有钱了,3、4线城市农村的群众能赶上之前的中产阶层了,也就是能够像之前的中产阶层那样消费;而之前的中产阶层,变得更有钱,可以买更贵的东西获得更愉悦的享受。

综述一下,感觉是这么3条线创造机会

1、最开始接触互联网那批人,他们财富的增加,产生怎样的新的消费需求?这批人最开始的时候,可能对解决方案是否优秀并不在意,首先是要有;这个时候可能是品类+基本的解决方案。

2、跟上来的一批人(90后、农村、中产、母亲),随着他们财富的增加,也逐渐的开始有上述的需求,但是,他们可能对需求的实现方式,有了新的要求,如果谁能以更好的方式满足其中一个群体的要求,就会出现新的机会;这个时候可能是品类+符合某个群体的解决方案;这里面的重点是理解新的群体;

3、随着科技的发展,品类+科技有了新的可能性,组合出一种新方案,而新方案要优于旧方案;这个时候可能是品类+新技术带来的解决方案;这里面的重点是对新技术的敏感。

很久没写东西,必然晦涩,就不修改、润色,试图想的更清楚了,以免难产。

 

团购和电子商务网站投放平面广告,如何监测与提升效果?

今天属于纸上谈兵,没投放过线下平面广告,也没认真怎么思考,就简单说一下。

这里平面广告,泛指线下的广告,也就是区别于互联网广告的,主要包括:报纸杂志,公交车站台广告、车身广告,地铁站台广告,隧道广告;楼宇广告等;

可能确实是互联网广告越来越贵了,很多公司选择投放线下平面广告;也有很多平面媒体的销售给我打电话,话术挺顺溜:“那谁那谁和那谁都投了”,我一律答复“他们有钱,我没钱”,就再也没人理我了;不过我倒确实看过很多公司的广告,一般是首先羡慕他们有钱,然后就觉得有钱也不能这么瞎烧啊,就像汪峰唱的“在街上在地铁在电梯中,贴着那无人问津的广告”。

我想了想,还是不说废话,也不扯什么“AIDMA”,直入正题吧:

1、即便是平面广告,也应该知道传播效果;最简单的办法是在不同的媒体采用不同的优惠码,例如用优惠码注册可以得5元优惠券,除非用户根本不愿意注册你,否则没理由不用这个优惠码;优惠码要求便于记忆,最终根据优惠码使用情况来判断效果(如果是电话订购的公司,则一般是使用不同的电话号码)

2、优惠码的方式同时还能促使用户行动;

3、但是,让用户记住你,是一个很难的事情,楼宇广告估计稍好一些,下了电梯就是公司,中间几分钟,记性好的,还能记着你的网站名称;但是对站台广告等,就比较不容易,这时候,让用户使用手机注册可能是一个比较好的方式;否则,指望用户记着你的网站,到家或者到公司再上网找你,黄瓜菜都凉了。

4、平面媒体的信息负载有限,一般起着吸引用户注意的作用,能吸引其用户注意很不容易,所以不能浪费;例如对等车的用户来说,如果对团购网站的广告产生兴趣,然后有一个手机网址,他可以在上面看到网站当日的团购,那么用户的行动纪几率一定会提升很多。

5、不同创意的广告效果,也可以通过不同优惠码来判断效果,比如拉手的广告,我个人一直觉得之前大鱼大肉的广告,会比“团购上拉手、拉手上团购”的效果好;但后来的广告也不是没道理,就和脑白金一样,让用户记着拉手两个字,并且和团购对上号。

6、分众模式真的很不错,如果能在分地域投放和投放效率上有效提升,想象空间很大呀。

总而言之:通过各种方式促使行动、在对投放效果的了解很分析基础上,优化效果。

说来确实很简单,但你们做的真不咋地。

看得见的未来:团购+LBS+开放平台

  有一天,你的生活会是这样的:

  中午,你想吃饭了,掏出手机,系统会自动定位你所在的位置,然后显示出来离你最近500米范围内,都有哪些饭店在做促销;然后你选择其中一家,到了饭店,吃完饭,你掏出“XX卡”,凭借这个卡片,饭店给你打了6折,并且你获得某网站的积分。

  当然,手机也可以是网上的地图;场景也可以是你出差到了外地,或者在某个地点约了合作伙伴;500米也可以是1000米;饭店也可以替换为咖啡厅、KTV、健身房… …其实,也可以是某个NIKE专卖店。

  在我看来,这个未来很可能会促使一家比淘宝更大的公司出现。每一个人都是买家,他甚至不需要有网银,而每一个实体店,都是卖家。

构成要素

  这个未来,它的构成要素,在我看来有3点:

  1、LBS(Location Based Service 地理位置服务);

  解释一下,目前团购网站很火,但有很多团购活动很吸引人,参加的人未必多,最主要的原因可能是地理限制,毕竟谁也不会为了吃一顿饭,跑100公里,而如果是离自己很近的饭店打折,那即使折扣不大,我们也一定愿意参与;所以,LBS很重要;

  这里引申说几句:①团购的同行们也在思考,最开始的时候,我们团队曾经考虑过做团购导航,我们说,如果要做,就一定要做的有特色有创新有价值,其中一点就是地图服务,把团购信息标注在地图上,让网民可以找到离自己最近的,当然后来因为精力有限(因为已经做了猛买网,之所以做团购网,而不是团购导航,是因为最开始确实没想到团购网会这么多),没有做团购导航,但过了几个月,发现很多团购导航已经有这个服务了,其实是很好的;②像一些团购网站,有的分东西城,有的分几个区,我见过最夸张(其实也是我认为最应该的)的是搜房的团购,他是分小区,比如说天通苑,北苑家园、后现代城等;当然,搜房很理想化的分了这么多,但是实力有限,并没有真正给做起来。

  2、event,这里理解为促销、打折等活动;

  在团购之前,其实大众点评之类的网站,收录了很多信息,虽然也有很多人使用,但是其市场价值并没有得到最大的化的体现,也就是没有很好的体现出来商业化,例如引导商户来进行促销活动;据说大众点评开通团购后,估值提升了好几个亿,也就直接证明了团购或者团购所代表的促销、打折的价值。

  3、开放平台(这里的开放平台和普遍所说的技术性的开放不同,意思是说允许商家入驻,而非全部自己来做)

  如果打开手机,或者打开网络地图,发现离你最近的有促销信息的网站,离你有10公里,相信我,那不是一个可以爆发的市场。依赖销售一个一个商家去谈,是没有机会的,只有依赖开放平台,让商家自己来输入信息、管理信息,并且像淘宝一样对商家进行管理,才会真正做成一个伟大的事业、帝国。

谁更近?

  这是一个诱人的蛋糕,不知谁能吃下。

  在目前所有的网站里,毫无疑问,拉手是最坚定着向着这个方向走的,最开始的时候,很多人不理解拉手为什么鼓吹“groupon+Foursquare”,他们本来就是黄金搭档;前一段时间,看到拉手开放平台的传闻,所以如果不出意外,拉手会沿着这条线走下去;

  目前看来,拉手是唯一一家有这样的战略意识或者意图的,其他的,并未看出。但严格来说,拉手其实不算是最近的,至少有一些是表面上看更近;

  例如大众点评、饭统网,例如58等分类信息网站;这些有很广泛的客户基础,在3要素里,有一条是开放,但开放并不一定意味着,只要你一开放,商家就会一哄而来,你得有一定的宣传推广和逐步的客户积累,所以点评、58等,辛辛苦苦这么多年的积累,其实是一个很好的基础。可惜他们目前还只看到了groupon。

  商业化的平台管理其实并不容易,所以在管理经验上,其实阿里系得天独厚,可以说什么都不缺,何况还有一个口碑网的布局,前一段时间,在某个群,有阿里的人问“口碑现在做团购是不是有点晚?”其实,如果是做纯粹的groupon当然稍微有些晚,但groupon并不是最终的未来,对于最终的未来来说,其实阿里系还很早。

  其实综上所述,与其说,谁更近,不如说:谁更快!有的人看不到这个未来,有的人,呃,譬如说咱家,虽然也算在局内,但对于这么伟大的一个未来,只能做一个看客,不由得唏嘘。

团购的未来

  其实团购网站的发展,与电子商务的发展如出一辙,如果硬要说有什么不同,其实就是出售的商品的不同,除此之外,还有什么根本的不同呢?没有了,不外乎,有的公司会发展为淘宝,有的公司会发展为当当、京东、麦网。卖出版物就像卖KTV,卖饭店就像卖食品,卖服饰就像卖美容… …有什么不同呢?

  其实今年可以说是线上线下紧密结合的元年。不光是团购,还会不断有更新的结合方式出来。实际上已经出来很多了。

 

未完待续,更大可能不再续。

推广中的噪音及其处理

  任何推广都有其目的,一般来说,不同的目的对应不同的用户群;尤其对于新网站来说,初上线,一般都愿意赔本做一些促销活动,其目的是获得更多的新顾客,像我在《顾客终身价值与新老顾客成本》所说,新顾客的获得,本来就需要付出6倍的成本,其实对于很多网站,他也确实愿意付出这么多成本,只要能真正获得新会员;但最终,他会发现,来的都是老会员,便宜都被同一批人占去了;当他意识到这个问题,想要有所改变,他会发现骂声铺头盖面而来,那一刻他会想“难道我真的是个奸商?”

  关于刚才提及的《顾客终身价值与新老顾客成本》一文,我要补充说一下,我创业后才发现那篇文章有一个很大的漏洞,那个漏洞,其实创业的人都会意识到,就是企业首先要生存下来;公式其实是没什么问题的,但问题是,创业公司资本有限,可能我觉得我在10年的时间内,每个会员会给我贡献100元的净利润,然后我愿意拿出来50元去发展一个新会员;但最终可能发现:钱在第二年花完了!好像很多公司都死在这个问题上。所以创业公司最重要的是控制现金流,尤其是不要奢望在钱花完前,就会有风险投资什么的。

  继续说本文的话题,需要认识到的两点是:

  1、想要完全避免推广中的噪音的不可能的;2、但必须意识到噪音是存在的,并且对可能产生的噪音的有一个基本的判断,就是噪音会有多大,是否在可承受范围之内,如果可能产生的噪音无法承受,那么如何避免?

  这里的悖论是:活动力度小,就吸引不到足够的人;活动力度大,噪音太大,成本就过高;在这两个中间取得平衡很不容易,是一个技术活。

  关于怎么处理噪音,提两个思路,欢迎补充:

  1、抵消;

  既然噪音必然存在,那么让噪音的占比缩小,就是一个靠谱的办法;例如目的是发展更多新会员,那么所策划的活动,带来10000个会员其中有100个是老会员,效果要远远好于带来1000个新会员其中有50个老会员;抵消的方法,一般是通过扩大绝对数量实现。所以如果一个网站要做特别吸引人的活动,就应该匹配更好地推广资源,否则其实是亏了。

  如果目的是针对新会员的活动,那么最好应该在网站发展初期做,因为那时候会员基数小,来的都是新会员;像猛买网之前做的“0元团购ipad”的活动,一共有7597人参与;从后来的情况看,会员质量也是不错的;所以我其实愿意再来一次这样的活动;但假如真的再来一次,估计也会有7000多人参与,但与第一次活动基本100%都是新会员相比,第二次活动的新顾客比例肯定就要小很多,也就是噪音过大;所以我们后来会看到像当当、卓越们已经不容易针对新会员做什么特别大的推广活动了。

  在我之后,也看到其他一些网站做“0元得ipad”的活动,但只能吸引到1000多人参与,那个效果就只能说很差了,挺亏的。

  2、控制

  控制,就是通过活动方式上的策划,让噪音控制在可接受范围内,例如:

    2.1身份验证

    这个典型的例子是很久前DHC的免费试用活动,这样的活动,如果不加以限制,肯定会有人不断的重复领取试用装,所以DHC在活动上加了限制,必须通过手机验证才能领取试用装,有效的遏制了噪音;

    2.2使用限制

    上面的方式不好的是,会阻碍真正有兴趣的会员来体验服务,也就是本来感兴趣,因为要验证手机,就不参与了,有利有弊;像1号店采用了另一种方式,就是新会员有特别的优惠措施,但是,如果地址或者手机号码存在,则不允许享受新用户的优惠,这样的体验要好一些,但还是容易被有些人钻了漏子,比如些错误的手机号,地址改几个字等等。

  简单说这些,最近事情很多,用于思考的时间少;噪音这个话题,其实是有感而发,但真正想说些什么,发现说不出来太有价值的;有兴趣的随便看看就是了,欢迎探讨。

再再续

  坦白说我自己我也觉得我太罗嗦了,所以后来随着思考的逐步深入,而逐步得到的更清晰的思路,就没好意思接着说,如果反感我的罗嗦,就不要看续、再续、和这篇再再续了;

  再续毫无价值,续有价值的是我对百度有啊当前定位的判断,就是“重商品社区,轻C2C”,近期得到一些未经证实的消息(其实是春节前就知道了,但是春节后得到更进一步的证实),结合我的思考,在这里对百度的电子商务战略做一个猜测,我不知道以后会怎样,但现在百度拟定的战略应该是这样的(我觉得我离真相越来越近了):

  撤销电子商务事业部编制,或者不取消编制,但方向改为“搜索 + 商品标准化 + 社区”,怎么体现呢?比如你在百度(注意不是有啊)搜索“iphone”,那么结果里会有一个类阿拉丁的结果,点击这个结果会进入一个商品的主题页面,这个页面有iphone的标准化介绍、参数等,还会有网民对iphone的评分评价,在此之外,就是一些购买方式;

  总体来说,商品信息页面包括:商品信息区、评分和评论区、乐天区、竞价排名区(B2C为主)、有啊商品区。上一次说百度能否和淘宝一笑泯恩仇?我觉得可能性不大,所以这里可能不会有淘宝区,因为两家都希望“控制”,但不排除百度会允许淘宝的卖家在这里做竞价。

  好像百度有啊很多人都没注意自己的部门名称,但我很敏感,我注意到了,百度有啊的部门名称是“产品事业部”,我当时觉得这个名字挺有意思,难道其他的比如说贴吧不是产品;但是后来,突然意识到一点,在电子商务上,产品,更多的时候代表的是“商品”,用“产品(商品)”而不是“电子商务”来定义事业部名称,会是一个偶然?

  也就是说百度可能自己做“商品搜索比价社区”,而会扶持乐天做“电子商务”(现在看来电子商务确实不是百度擅长的),这也能解释,为什么百度要和乐天合作?而王啸的职责可能是让“商品搜索比价社区”和“电子商务”能更好地结合。

  在这样的战略下,百付宝可能作为一个支付工具继续存在,但会剥离出产品事业部,而作为一个普通的支付产品,可能只有三个大客户:百度、有啊和乐天;

  这个思路本身没有问题,我觉得非常非常好,非常非常清晰,非常非常符合百度;但存在一个最大的变数就是淘宝会不会允许?这个战略能否成功,最终还是体现在“交易额”上

  但是,未来会怎样,究竟有谁会知道?我相信百度如果做“商品搜索比价社区”,成功的可能性会很大。

创新的土壤与环境 抄袭与超越

  本来打算微博上随便说一下的,发现140个字说不清楚,就在博客上简单说下,尽量不罗嗦;

  我04年开始做易购,其实是一个顺理成章、水到渠成的事儿,我本来一直觉得什么事情都是我首创的,但后来直到07年,易购卖掉之后,在新公司研究国外的电子商务模式,才注意到原来早就有了fatwallet和ebate等,他们大概是01、02年的样子;如果有人说我抄袭fatwallet,那我就会很憋屈,还好没人说。

  这里想表达的意思是:创新需要一定的土壤和环境;

  所谓土壤,就是创新所需要的经济、技术等因素发展等到达一定程度,这时候,创新就会很自然的出来;我想之所以fatwallet更早一些,其基本原因是当时美国电子商务的发展,已经与04年我创办易购时中国电子商务市场的发展程度相当;也就是到了这个阶段,相应的创新就会自然的产生;

  所谓环境,就是社会对于创新的保护和鼓励,众所周知,中国互联网创新的环境是很恶劣的,几大公司见什么抄什么,不知扼杀了多少小公司;关于这一点,我在3、4月的几篇博客里也表达过我的观点。

  在我看来,创新的环境更重要一些,这是最根本的,创新是一个紧接着另一个的,所谓站在巨人的肩膀上,没有amazon的创新,就不可能有fatwallet;但是如果没有很好的环境,可能amazon就始终不会在中国市场上产生。

  所以,中国互联网几大公司老强调社会责任,我觉得,你们少抄袭,就是对社会尽了最大的责任——当然这是不可能的,商业归商业。

  近几个月有了“抄越”的说法,说腾讯就是最典型的抄越型公司,比如说购物返点,我们做了好几年,腾讯做几个月规模就赶上我们了,现在是否已经抄越了,我还真不知道。

  抄越一般有几种情况,比如说

  巨大的用户量支持,典型的是腾讯,

  本土化,典型的是淘宝;

  商业模式的拼接,对于这一点,有人说创新很简单,把一些词拿出来,从中跳出来几个拼起来就是创新,其实我觉得挺有道理;这些词比如说“中国”“电子商务”“搜索”“3g” 等等,就是给一个公司或者项目打标签;刘爽说我的猛买抄袭了groupon,也有很多朋友说这么多团购网站,我怎么能脱颖而出?其实真不能这么说,在我看来,groupon的标签是“团购”“线下”,核心是线下;而猛买的核心是“线上”,换句话说,猛买是groupon的皮,woot的实。

关于电子商务的一些零碎的想法

  因为就要启程了,把这几个月的零碎想法归纳归纳,以免都飞去爪哇国,另外这一段时间最大的收获是新交了很多朋友,一些拜访也给了我很大的启发。
  这篇发完,就不再胡乱评论了,而会专注于自己要做的事情。

  1、我最近确实见了不少电子商务公司的老大,谈了很多问题,有些有争议,但得到普遍认同的就是我的“淘宝垄断电子商务人才论”,每次说起这个,老大们就苦笑着点头同意,可能都是为找不到好的人才郁闷;

  2、从上一个问题,我得出一个判断就是:电子商务市场的频繁创新需要在淘宝上市后,不在于上市本身,而在于淘宝上市,会出来一大批有能力带着套现的钱的人,现在大批电子商务人才趴在淘宝“等上市”,在我看来是行业的杯具啊。

  这个判断得到普遍认同,但也有反对的,例如我亲爱的刘爽就说:你看阿里和易趣出来的人,也没看成功的啊;阿里我不了解,但是首先,易趣帮的人我专门关注过,其实有不少取得成功的,但大都是在网络营销领域,例如说易传媒、美通、达闻,其次,之所以是网络营销,这也是易趣的特点决定的,易趣当时是自己不赚钱到处撒钱,所以易趣的人会觉得做营销赚钱,也就是说,在公司内部,依靠自己掌握的信息,会看到一些机会,然后会离开去抓住这些机会;而届时淘宝出来的,我觉得做的可能更有想象力一些。

  3、百度现在的商品社区策略,淘宝不一定上火,但是飞扬新锐可能上火(还好飞扬已经做完了第一轮布局),这里引申出我最近发起的另一个热议话题,就是大的机会已经被几大巨头垄断,就算你有所创新,也不过是帮大公司探探市场,这样的例子不胜枚举。而做一个夹缝里的小公司,不管是收入还是空间,可能都不如给巨头打工。此话题源自《创业家》,被我拿上微博讨论了;

  4、我相对认同上面一点,但仍觉得《创业家》悲观了,我仍坚定地相信,80后有80后的机会,其实前提是80后完成自己财富的积累,近两年第二批势力的代言人(视频、电子商务、3G等),很多都是在门户完成财富积累,然后才站出来的。这也是第1点想法的由来。

  5、除了“淘宝垄断人才论”“淘宝上市引发电子商务创新论”,我的另一个论断是“B2C投降论”,就是第二梯队的B2C已经放弃自己的独立性,而是开始尝试有效的使用各类平台,例如淘宝、有啊、当当、卓越、天涯、迅雷、人人等;

  未来2、3年内,电子商务格局可能是这样的,消费者 – 媒体 – 平台(包括全网平台如淘宝、垂直平台如京东和B2C官网,但平台也可能会绕开媒体直接面对消费者) – 批发零售商和品牌商,在这里,平台起到了流量和消费者的聚合、分发的作用。到了那个时候,B2C和C2C的概念就真的不会存在了。这段其实说的不是很清楚,可以用图画的更清楚一些,但新装了系统,手里没有很好的画图工具,就不画了。

  6、关于大淘宝,我也有一个看法,就是大淘宝在执行中,其表现是“不要疑虑,做了再说”,所以之前内部可能因为种种担心搁置的项目,被纷纷启动了起来,一辆辆新旧战车向着大淘宝圈定的阵地隆隆驶去,少不得会碾碎一些杂草。

  7、上一期《创业家》牛文文的序,说到垄断型公司,他说到三点,第一,这种公司喜欢全链条,第二,这种公司不喜欢外人;第三,无法依赖这种公司建立商业模式;就像上部分15中说的,为淘宝卖家提供图床就不能成为商业模式,就算你做到1年1个亿,搞死你都不用1个星期。

  8、我之前有一个想法就是通过gps知道自己的商品现在所在的位置(有人更进一步说,不如知道商品所在运输车的位置),没说是觉得不怎么靠谱,但是京东老刘说已经在考虑了,还真是“科技满足想象”。

  9、忘记在哪里看过一句话,大意是,看一本书也好、一篇文章也好,重点是去看哪些能给自己带来帮助和启发,而不是去找其中的漏洞。不要看到一句话,发现这句话是错误的,就马上兴奋起来,觉得自己牛逼,这样就不是读书的本意了。这个用来警醒一下自己,因为确实容易犯这个错误。  

再续《C2C已经无新可创了吗?以百度有啊为例》

  此文仅为自我反思,无任何价值,不建议阅读。

  第一篇属于思考的过程和不成熟的思考结果,可以拿来接受批判,从而在被批判中,验证自己的想法和发现不足,这个的目的已经达到了,而且额外还认识了很多朋友;第二篇属于观点的解释;这一篇属于反思;所以第二篇和这一篇只发在自己的博客上;

  在人生的旅程中,最值得高兴的就是有一些愿意帮助你的良师益友,他们会告诉你,你哪里做错了,我很庆幸有这样一些朋友;

  骨哥没有给我回复,而是根据他的人生经验,在QQ上聊了一些,他说你是想去做战略还是执行?就算你的战略好,那也不对,因为你不该去思考老板思考的问题,何况你对C2C不熟悉,难免会让对方觉得你的战略不对;

  这是很到位的批评,可能因为之前的经历,我确实习惯了去思考战略,然后在获得老板认同后,带着团队去执行这个战略;但就像我在第二篇的解释里所说,战略要么是自上而下,要么是获得老板的足够信任,我在亿玛是得到了地皮的充分信任(现在想想,才觉得这是多么的不易),所以可以思考一些战略的问题,但是和对方负责人以前根本就没见过,有什么资格去思考战略?显得很狂妄。

  此外一点,我也有一个发现,就是上去了其实很难下来,我有这样的经历,就是做了副总之后,后来又兼任一个部门的总监,结果发现,我靠,我不会做总监了;所以我自己想如果能去,哪怕做一个打杂的也行,但是想起来,这只是欺骗自己。一方面你根本做不来;另一方面,如果你真要做一个打杂的,那你谈个屁战略?所以一下子就被揭穿了。

  以上这些给我的启发是:在任何时候,要清晰你所在的位置,做该做的事。我之前对自己的评价是有较好的方向感和位置感,感觉这个评价暂时还只能对事,下一步要用于为人。

  其实很多事情说白了,就这么简单,我也不是说不明白这个道理,但确实是没有意识到这一点,归根结底,就是太自我,拿自己当天才。

  想通这点让我明白了一些,但仍然觉得遗憾,让我完全不再有遗憾的感觉的,是今天上午和好乐买鲁明大哥谈过后;

  1、你想要什么?做什么?
  2、对方想要什么?做什么?
  3、能否合拍?

  我为什么想去呢?是觉得进去了,有可能改变一些;但是,其实,根本不可能改变,只是浪费时间而已。因为你想要的,和对方想要的,本质上完全不是一个东西。这就像上篇续里所说,你想的是 C2C,人家想的是“搜索+商品社区”;真要是进去了,你也难受,对方也难受。(比较起来,倒是淘宝的很多人比较认同我的一些想法,也就是说我所想的和淘宝比较合拍)

  上面这一点,现在想想,有些“当局者迷,旁观者清”的意思,因为之前就有不少人跟我说过这一点了,比如说XXX,XXX。

  为什么很多长者、智者推荐我创业?可能他们都看出来我肯定会有自己的想法,但是,要让一个公司和你的想法合拍,可遇而不可求。只有你自己才知道你到底想要什么,想做什么;也只有你自己,才能心无旁骛,通过自己的努力,去得到他。

  《创业家》那篇“迟到的80后”里面也说到,为什么80后没有抓住这一波机会?因为80后还在成长中,需要经历一个原始财富的积累和心智的成熟的过程。仍须努力啊。

  到此为止,不再有续。

续《C2C已经无新可创了吗?以百度有啊为例》

  提前说一下,可能还有再续。这篇很多属于解释性的价值不大的信息,觉得太长的,可以只看序号7那部分,我自认为那部分是目前对目前的百度有啊最到位的解读(当然,这是因为其他人也看到了,但不愿意说,我是不是显得多嘴了啊?)不要看错哥,哥根本就不是C2C!

  1、上篇发布后,获得了意料之中的争议。之所以要发布那篇,一是因为可能没有机会踏入C2C了,但是既然思考了一些,就必须得拿出来晾晾,以免馊了;二是作为一个证据,摆出来,万一以后真有公司这么做而且取得成功,会显得自己niubility,嗯。

  2、关于应聘有啊被拒的杯具,我的态度是:遗憾,但不因此怀疑自己;此外,我倒是后来通过有啊外部的人,知道了被拒的原因,原因就不说了;也有人问怎么没去淘宝、拍拍应聘,因为他俩不在北京啊。

  3、最大的批评是“你根本就不懂C2C”,这是实话,我确实不懂。之前几年很少说话,是因为毕竟在一个公司做高级岗位,如果说错了,会让人觉得这个公司的高管怎么这么没水平?影响公司形象。但是现在只代表自己,并不介意暴露出自己的无知,无知者无畏;所以现在是一个很爽的状态,我工作时候一直觉得不爽的,就是不能随便说话。

  4、我坚定我是一个有能力的人,但并不自大,并不会觉得自己是救世主,信我者生,不信我者死,我坚决不认为百度有啊听我的就成功,不听我的就不会成功。其实我兜售的也并不是具体的方法,而是思考的技术;在思考的技术下,结合更多的资源、数据、信息,就会得到更靠谱的策略和方法;“取势 明道 优术 合众 践行”,具体的方法是术,思考的技术则属于道,而要把方法落实下去,依靠的就是合众、践行;很多人的回复也谈到,百度的高层根本不重视电子商务,而这句话,就是“取势”的表现,就是百度不怎么重视这个电子商务这个“趋势”。

  5、有批评者说,只是想法,不具备可行性,等于没说,当然,其实我确实没办法考虑可行性,是否可行,要看很多方面,比如说内部的结构、资源准备、集团的支持等,这些,作为一个外人怎么可能知道呢?
  但是,“科技满足想象”(这句话很帅吧?本人原创),我们首先要有想象,这是最缺的,有了想象之后,具体的可行性调研和执行计划等,反而是流程化的东西。

  6、“天天吃醋”和我争论了半天,最后发现焦点是他想说“即便怎样怎样,也不能打败淘宝”,其实,我始终也没说可以打败淘宝,而只是能够有更大的占有率,比如10%?貌似有啊现在的占有率不足0.5%。

  7、其实能在百度的人自然不可能是庸才,所以它必然会有自己的清晰的思路,或者逐渐清晰的思路;让我来猜测这个思路的话,就是:百度有啊,与其说是一个C2C,不如说是一个商品社区,也就是“重商品社区、轻C2C”;或者这样说,百度试图用贴吧串联起话题,用知道串联起问题,用有啊串联起商品;至于这个商品是否是通过有啊的C2C平台卖出去的,暂时不重要,当所有的人购物前都来我这里看商品信息和评论的时候,我就可以很好的影响消费决策了,ladies and 乡亲们,快来买我的竞价吧!!!!

  这其实也是一个很好的定位(这样也能获得成功,但,是另一个维度的成功),所以有人认为我觉得有啊完全是一个杯具,这是错误的,相反,其实我从一开始,就看好百度有啊,要不我干嘛想加盟啊,嫌自己的青春不够浪费?但是那篇文章已经够长了,我很难把自己的观点一次性说清楚。

  虽然我认为这是个好定位、好战略,但是会比较慢,有些类似于腾讯的“耗”战略,正好,李彦宏同学刚刚也说了,“等竞争对手犯错”,等的不仅仅是Google吧?

  反过来说,淘宝也必须注意有啊的这个定位,准备好(当然,淘宝已经注意到,所以关于有啊化妆品品牌库上线的消息,在微博上受到淘宝人的关注),这实际上是消费者控制权的竞争;淘宝已经切断了百度搜索,还能切断百度商品社区?是否存在“一笑泯恩仇”的可能性?

  这一段的意思是说,百度其实做了更大的更用勇气的创新,那就是:说我们C2C做得不好?靠,我们干脆就不做C2C了。

  8、我所说那些,可能有啊不会做,但是突然意识到淘宝倒是已经在做了(或者说在布局了,但是做得还远远不够好,还是在各自积累,没有进行有效整合),淘江湖(据说要改名)对应贴吧;打听对应知道;淘宝貌似也在做自己的商品信息库;包括网吧的合作,我记得阿里妈妈时代曾经尝试过,那时候估计效果不好(显然的),但现在可能就是机会;但是我不知道淘宝是否在做地图购物——这么看来,怎么觉得淘宝是在抄百度后路,断绝百度的出手机会?

  9、由7、8两段,引申出一个新的问题:如果很多事情可以做?那么,先做什么?这是一个特别重要的问题,你现在的优势不利用,等想要利用的时候,却发现这个优势已经不成为优势,难道这不是杯具吗?

  10、此外,我之所以觉得百度有啊比拍拍更有优势,这是因为,百度的资源可以更有效的调配(比如说具体的关键词),而拍拍不容易有效调配,百度可以组成100万个游击队,而腾讯大部分时候只能组建集团军。

  嗯,说话要全面一些,不能造成误导,我这段并不是说拍拍就一定不如有啊,拍拍自然会有自己的优势和玩法,但是我没有站在腾讯的角度来思考,所以就不说了。

  11、也有人说,即便如我所说的那样,他也没有看到去有啊购物的理由,这很正常;首先,我其实承认那些不是杀手级,我的定义是“准”杀手级;此外,营销都是漏斗,我的意思是说,通过一些这样的工作,给用户更多选择有啊的理由,只能但确实不是所有的人都会如我们所希望的那样选择,除非比如说,百度所有商品一律给予50%的补贴,这就很有力量了。

  现在很难“一招鲜、吃遍天”了,所以才会强调上次所说的“改变足够多的规则,让竞争者无法应变”。

  12、有人说战略很难做,往往吃力不讨好,这确实是很正常的“不求有功,但求无过”思维,我的看法是:战略确实一般是自上而下,或者战略制订者深得老板信任,而且在实施中,还必须得有相关部门的无条件支持,这在大公司里不容易;但我文中说的一些,其实是很安全(全站收费确实需要勇气)的创新了,例如说和贴吧、知道的结合,其实只是利用贴吧、知道的功能,这些都不许做,那就没什么能做的了。

  13、有人说人家要的就是淘宝,非要人做差异化,其实这本身是一个伪命题,因为,淘宝是什么?淘宝昨天、今天、明天都不一样;另一个方面,要的就是淘宝,并不是说不能差异化,举个例子,当当和卓越要的都是amazon,但这两家还是有一定的差异的。

  14、非常细节的,关于手机充值一段,有人质疑说“现实里很多人会为了一家餐馆里的某一个特色菜而长期去那家店”。问题是,手机充值并不是餐馆的一道菜,而是,餐馆一个角落的咖啡外带;他在一定程度上有些类似于彩票、机票等;所以,即便在有啊,后台也是我的商品、我的彩票,我的手机充值;但不会写我的数码、我的服装… …然后,其实我并不否认一定会有一部分人手机充值后会去体验购物,而只是怀疑这一部分人是百分之多少?

  15、其实还有一些术的问题没说,既然续了,就再说一下,比如:我发现有啊很多商品图片都无法显示,其中很多是使用的51,我觉得,为什么不允许卖家直接上传图片呢?因为别家也不允许?但是,如果为卖家提供图床(哈哈,这个是术语,看懂的都是流氓)也不是个好的商业模式,因为垄断者,随时可能把这块儿收回去,那就死无葬身之地了。

  16、另外,有啊确实是一个重产品轻运营的平台,这可能是因为里面管事的都是百度产品学院的人,我之前体验的时候,发现很多运营上的错误,我提出后也未改进,具体的这里就不说了,不是特别重要。

  17、最后,发几个招聘信息:①某知名营销公司需要副总裁一枚,负责整体运营,要求熟悉营销有管理经验,另外还是此公司招聘整合营销中心总监一名,要求熟悉营销,有销售策略制定和销售团队管理经验;②某支付公司需要电子商务市场的负责人1名,待遇可观,要求熟悉电子商务产业链;③某知名B2C公司需要PHP程序员1名;④某超级牛逼公司旗下的B2C需要产品和营销经理各1人。有兴趣的,可以把简历发到我的QQ邮箱或者直接加我QQ(QQ号9566345,为了避免spam就不留邮箱和MSN了),我会给介绍过去。

C2C已经无新可创了吗?以百度有啊为例

  我离职后,个人有2个感兴趣的方向,按优先顺序是:

  1、去一个平台型的公司,利用公司的资源,自己也贡献一点力量,做一个可以用“伟大”来形容的事情,一如淘宝;
  2、自己开公司。这里又有3个小方向,包括①选择一个产品线,自己做一个B2C网站;②做一个电子商务营销方面的咨询、培训公司;③做一些电子商务周边的服务,例如在淘宝开放平台上做一些事情。

  第1个之所以是首选,正因为它的“伟大”,即便只是一个见证者,也会与有荣焉;

  第1选择的机会其实很少,因为平台型电子商务本来就没几个,已经有的,淘宝、拍拍、易趣、有啊4家而已;然后就是可能进入这个市场的,在全电子商务商业链条中,每一个环节的玩家都可能从不同的方向进入,例如网店系统提供商环节、支付环节、营销环节、物流环节等等;当然还有只闻其声不见其影的乐天大神。

  在我看来,未来可能影响电子商务格局的公司,其中有一个shopex,我和shopex创始人裴同学有多年交情,这两年也一直不断的建议他做平台(很多年前还一直忽悠他免费,虽然shopex免费肯定不是因为我的建议,但多少也在裴的决策中扔了一颗小石子,所以,免费使用shopex系统的商家应该感谢我啊——这个备注是后宫体),但他始终不动心,静观云起云落,把我都急死了;我离职后,第一站就选择了shopex,奔赴上海,力荐他和李钟伟,终于把他俩说服了,但是他们希望这个事情在上海做,而我只考虑北京的机会,所以虽然谈得很好,但终究没有合作的机会,憾事啊。

  北京的平台型电子商务公司只有百度有啊,所以,先不考虑人家是否稀罕我,我的第一选择就是有啊了,我跟几个圈内好友说到我想去有啊,受到一致鄙视,大家都觉得百度有啊已经没戏了,但我认为还是有戏的;没戏论者,是觉得淘宝太强大,有啊采用跟随战略,没有差异化,没有新玩法,就没法破局,根据马太效应,只能弱者愈弱,这个论断本身没问题,但是,谁说C2C已经无新可创了呢?

=====嗯哼,这篇的前戏貌似太长了一些。=====

  抛开共同发展市场之类扯淡的话不说,有啊和淘宝就是竞争关系,竞争有3个策略,我们就不照搬教科书了,总结起来就是硬拼、服务差异化、市场细分;硬拼不怎么着调,投入和风险太大;市场细分是京东、凡客、当当们做的事情(这些家现在都想做平台);那么就是差异化了。

  最根本的差异化体现在公司的定位上;其实我觉得,一个公司,如果定位做得好,就已经会站在不败之地了,例如我之前写过一篇淘宝和易趣的文章,有人告诉我ebay中国现在做外贸生意做得很好,首先,我自然是知道这一点,但我说的是易趣而不是ebay;其次,我觉得ebay的再定位(实际上是市场细分),就是一个很成功的例子;最好的定位最关键的是与自己的资源相符。

   在《新战略性思考里》,提出改变游戏规则的4个方法
  1、改变足够多的规则,让竞争者无法应变;
  2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势;
  3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地;
  4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式;

  我们以这个思路来看看C2C能如何进行创新。

  先说2,因为这个比较重要,就是“将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势”,如果问淘宝的独特优势是什么,可能很多人会说“免费”,OK,那么“收费”是不是一个很好的差异化战略呢?我觉得是!!!!
  免费是优势,其实也是劣势,这个劣势其实让淘宝很多事情都不能做,例如说积分体系,例如说购物返点;积分体系是很多B2C的杀手锏;我一直都知道淘宝(支付宝)想做购物返点,但淘宝不可能做自己全站的购物返点,则吸引力大打折扣。
  在2007年,一个对我的访谈中,我说过阿里做CPS还差得太远,他们至少半年内找不到方向,或者找到了但没有魄力去做,我知道应该怎么做,但是因为竞争,不能说。实际上,差不多过了2年,阿里才找到方向,也就是通过API和search8搭建出来的“店中店”,这个“店中店”都是“收费”的,只有在这个“收费”基础上,CPS才能玩的起来。但终究淘宝现在还不是完全收费,仍然还有很多东西不能玩;
  那么,收费会不会就没有卖家愿意加入?其实不会,这个我之前也说过,收费不是问题,问题是怎么收?登录费不能收,而成交佣金和推荐费是可以收的,淘宝现在就收这两个费用,并没有反弹,而且,通过收费,还能天然形成一个卖家的优胜劣汰的过程。但可惜的是,淘宝已经尾大不掉,很难全站收费了。但其他平台仍然是可能全站收费的,并在此基础上,打造出一套新的C2C平台的玩法;
  各位可能不相信我,等着看吧,总会有一个平台以全站收费的形式站出来的,我觉得乐天肯定是。实际上淘宝商城现在就是这个玩法。

   回过头来说1,改变足够多的规则,让竞争者无法应变;据说,我没有亲见,百度有啊在产品细节上确实是有一些创新的,但那些创新很快被淘宝拿走。我认为,如果你的创新建立在你的核心资源上,竞争对手就不容易拿走;百度其实有很多这类的资源,但没有一个真正有效使用的;
  比如说百度搜索,这个其实是一个营销资源,有啊已经在使用,虽然使用的据说不怎么好,但不是重点,找个懂行的,总能做好,只是时间而已;另外,百度搜索本身也涉及一个问题,就是这个营销资源怎么分配的问题,最简单的,一个好的关键词,到底是拿来卖还是白送给有啊?此外,贴吧、知道等等都是营销资源;
  但百度有啊缺的不是营销资源,而是购物模式的改变,就是让网民觉得你和淘宝不一样,愿意来体验一下这个“不一样”;网民购物的关注点在于信誉、价格、体验、物流、支付方式等诸多方面,对于用户来说,其购物行为可以简单总结为找到、购买;百度总能通过各种营销通路让用户知道有啊,但是,在当前淘宝的覆盖率下,还需要给用户一个理由, 为什么我要放弃去淘宝,而在你这里购物?有啊很难和淘宝比信誉、价格、物流、支付,那么能做的工作就是用户体验,在我看来,最好的用户体验就是习惯,因为网民已经习惯了在淘宝购物,如果要让这些网民在有啊购物,就需要打破他的习惯,占领他的心智,给他一个理由,让他愿意在有啊注册一个账号。
  其实百度有很多机会可以改造购物模式,比如说和百度贴吧的结合,打造购物社区的概念(例如允许每一个卖家开一个自己的卖家贴吧,我接触过一些卖家,他们想独立的重要原因就是想有一个自己的社区);比如说和百度知道的结合,打造一个导购的概念,因为很多人想买东西不知道买什么好,我在百度知道的有啊导购区咨询买什么,有人给我很好的答案,我可能就会在有啊购买;比如和地图的结合,让卖家在地图上标注自己的位置,而买家则可以找离自己最近的卖家购物(这不重要,但挺好玩的);… …
  这样的改进,因为淘宝没有对应的资源,是很难快速跟进的,也就是“改变足够多的规则,让竞争者无法应变”。
  当然也有淘宝可以很快做,但没有做的,例如说我个人对C2C最不满意的发货慢,那么是否是否可以考虑让一批卖家承诺“24小时发货保障”?反正我春节期间在B2C和C2C买的东西,红孩子、卓越、好乐买的都到货了,那些C2C卖家还未发货。

  第3、4点和第1、2点其实有重合的地方,就不再单独说了。

  哦,第4点额外再举个例子,就是购买方式,淘宝现在有一个代购点的体系,但是其实我觉得,为什么没有人想网吧可能就是一个极佳的代购点呢?我很早前有一个判断,电子商务要往2、3线城市走,这个趋势其实挺明显,而要走的更快一些,我觉得网吧是可以起到很大的作用的,当然,这个需要具体的调研判断。据我所知,百度和网吧是有合作的,这也是百度的优势,这个优势不发挥,等淘宝开始重视网吧市场,就可乐了。

  有啊现在在力推一个低价“手机充值”的概念,其实我不怎么看好,这就是是因为用户心智的问题,就算是网民体验了你的手机充值,他最多也只会把你当成一个手机充值的网站,而不是把你看成一个购物的C2C平台,也就是充值到有啊、购物到淘宝;这个问题,其实和当当、卓越转型的问题如出一辙。所以说光有心智还不行,必需得确定灌输一个什么样的心智?
  其实我觉得比较好的是在营销手段上进行创新,或者有效使用,例如说每日推荐(woot模式),品牌特卖(gift模式)… …这样的方式是吸引别人经常来看看,至少会让别人把你作为一个备选,反之,没有点花样,别人根本就不考虑你。现在有很多B2C玩这样的方式,有的发展还不错。这些也属于购买方式的创新。

  如果想让思路清晰一些,假如说把淘宝看作竞争对手,从消费者(消费者是最重要的,所以今年是淘宝消费者年)一端来看,可以把消费者进行如下划分

  1、不知道淘宝,怎么接触这类人群? 那就通过营销通路,先入为主;
  2、知道淘宝,但不会购物,如何让他们可以购物?比如说视频教程之类的,就像百度今年搞的教父母上网;代购也是一个办法;
  3、知道淘宝,但不能购物(没支付宝),或者不方便收货,如何让他们可以购物? 比如货到付款,代收点(支付宝搞了个找人代付,据说很受欢迎,这个就是购物方式的创新了);
  4、知道淘宝,在淘宝购物,如何给他刺激? 比如说积分系统、购物返点、有趣的地图购物、营销的刺激、发货时间保障等等;这里一些东西是基于收费的,但是,收费买家是感觉不到的,而积分买家就能感觉到;
  5、知道淘宝,在淘宝购物,不知道买什么好?和知道结合的专家导购、推荐系统;

  当然这些不是创新的全部,只是举一些例子,以证明可做的事情还是非常多的。

  其实有很多事情可以做,买家和卖家的任何不满(但大部分时候,他们不会跟你说),都是机会,例如有的卖家希望有营销系统、以便于他们对外投放广告(这个也很适合百度来做,因为站外投放广告的首选就是百度了);有的卖家希望有适用的CRM系统,等等,这些都是机会;为什么非要做别人做过的东西呢?

  我觉得有啊现在在百度是一个比较尴尬的状态,向上,没有杀出一条血路,也就是规模上不去;向下,不赚钱,就是没有合理的收入。其实转换一个思路,会好很多,百度大可以把有啊看成一个赚钱的平台,通过两个利益点,第一,通过包装运营,让未出售的的关键词和剩余流量更好地变现;第二,让未上网的供应商上网,由B加C,进行必要培训,鼓励购买竞价;这样一来,由一个烧钱的平台变成一个赚钱的平台,日子会好过很多,从长远看,也会很有大的发展空间。

  说句题外话,在我看来,现在B2C玩家有分化趋势,一部分是像京东、凡客、当当这些,都在试图走平台路线;另一部分是新兴的B2C,基本上已经投降了,淡化独立B2C概念,而是作为一个分发,把自己的商品分发到尽可能多的平台(例如淘宝商城、当当网、百度有啊、迅雷、校内等等),他们自己可能是作为批发零售商、品牌商的角色存在。

  这样的分化是被淘宝逼的,淘宝已经太强大,强大到我担心他这么下去,真的会垄断电子商务市场,那时候他就是电子商务世界的“中国移动”,可以制定规则,制定规则对其自身确实是最好的商业模式;有很多人说以线下商业的情况来看,根本不可能有一个公司垄断电子商务,而我持相反意见,即相信电子商务可以被垄断,这是因为电子商务和线下商务有根本的区别,即消灭了“区隔”,消灭区隔是电子商务真正的秘密。区隔是线下商业的护身符,这就好比我可能很喜欢沃尔玛,但以我家为轴心,最近的4个超市是“物美、华堂、卜蜂莲花、家乐福”,那很明显,我最常去的超市肯定是物美;而没有“区隔”的保护,平台型电子商务就可以充分发挥马太效应,强者愈强,愈强、愈强、愈强…就是垄断了。

  最后,说个特别杯具的事情,我剃头担子一头热,应聘百度有啊被拒,原因无,我被拒后又给李明远发了一封热情洋溢的邮件,希望有复活的机会,但是如石沉大海,没有回音,让我不胜唏嘘;
  所以,这周要开始准备自己创业了。ps:这个创业项目是贾嘉提的创意,所以,她已经预订了董事长的位置。半年前她就注册了相关域名,但一直没有决心做。她注册的时候说:总有一天这个域名会派上用场!果然被她说中了。

电子商务代运营公司目前面对的问题和原因

  我是学社会学的(问:电子商务圈还有谁是社会学的?),主要感兴趣的是社会调查方法和社会心理学,所以会习惯性的做一些用户调查,后来看了王建硕的《喜欢有之,还是喜欢用之》,这篇文章虽然不是说调查的,但是让我意识到调查数据不能不信,不能尽信,有效的解读非常重要;

  前一段时间,调查了一下网民们在一个网站购物,最在意的那些要素,结果是

  • 商家信誉  150
  • 商品价格  183
  • 商品质量  168
  • 客户服务  101
  • 退货换服务 106
  • 支付方式  62
  • 网站体验  17
  • 送货服务  86
  • 其他    1

  做一下排序就是:价格 质量 信誉 退换货 客户服务 送货服务 支付方式 网站体验,所以很多网站其实体验不好,但仍然很受欢迎,例如说红孩子(但红孩子在前面几项上有优势,尤其是送货服务)。

  但如果是我的话,和调查结果其实是不一样的,比较起来,我的顺序会是:信誉 质量 价格 送货服务 支付方式 网站体验 退换货 客户服务;这个顺序就是说,在前一个要素一致的情况下,就会根据下一个因素的强度进行取舍,例如都是大牌B2C,商品质量一样,价格(包括运费)一样,都能货到付款(其实更重要的是送货速度预期),也都能网上支付,那么接下来取决要素就是用户体验,用户体验最重要的是什么呢?随后说。

  其实我真正想说的是:

  国内目前已经有一些电子商务代运营公司(帮助品牌商做电子商务),例如五洲在线,宝尊,但他们也面临着问题,例如五洲在线说的:“本来想做端到端的全程代运营,但发现品牌商不让我们进他们后台,目前中国也就淘宝一个网络营销渠道,所以问题还是很多。”(此段引自veryls推荐的杨震的文章

  我就“目前中国也就淘宝一个网络营销渠道”展开说一下,首先,很明显,网络营销渠道不仅仅是淘宝,京东、卓越们肯定就不会这么认为,对吧?他们反而会抵制(至少内心挣扎)淘宝;但为什么五洲们会觉得“也就淘宝”呢?这就是代运营公司模式的特点决定的;

  再转移一下话题,我之前对电子商务玩家做过分层,画了一个金字塔,后来经人提醒,发现不应该是一个金字塔,因为没有哪一类就应该在其他类之上,而应该是一个饼图,这个饼图的构成主要是以下四个部分:

  纯B 传统品牌B 挣扎B  C(具体的特征说明见我之前的文章

  别的不说,传统品牌B两个玩法,一个是自己做,其实也就进入纯B的范畴了,不过,这样的基本做不好;另外就是外包做,比如外包给五洲;那么问题就来了,他们的合作形式是怎样的呢?

  我并不了解具体的合作模式,但在我感觉,大致就是获得一个类似于经销商的权利,只不过这个权利可以用于网上,然后,代运营公司按照商品的销售额获得分成,这一点是最重要的。

  我们知道,对于B2C来说,有两个品牌,商品的品牌决定买什么,商城的品牌决定在哪里买,当然也有两个品牌合二为一的,例如说Vancl,Vancl的特点在于它是一个网络品牌;百丽或者李宁的官方商城和Vancl还不一样,李宁要做官方商城的话,还需要经历一个商城的品牌化。

  基于之上所说的,因为代运营公司是分成形式的合作,那就决定着他们会着眼于利用品牌商本身的商品品牌,而不会去为这些商品品牌建设一个商城品牌,利用是赚钱,建设是花钱。所以,虽然代运营公司会为这些品牌商建设一个网站,但是,大部分时候,只是一个摆设,而已。我一再强调的是,在线下,没有不开张的油盐店,只要选个地儿,总会辐射一定的用户群;但是网上开店,如果不进行品牌推广,就谁也不会认识你。所以说,网上开店,推广的费用,就相当于地皮费,花更多钱推广,就相当于在黄金地带开店。千万别真的以为电子商务,尤其是B2C,是低成本的活动。

  我们假设,在不同的营销渠道,因为背后是同样的运营者,商品的价格、质量、送货服务、支付方式,都是一样的,那么剩下的是什么?信誉和用户体验。

  在这里我想把信誉,牵强的,引申更广一些,为商城的知名度和美誉度,美誉度最主要就是信誉了,这就是为什么之前我说要对调查数据进行解读,因为在我看来,信誉应该是第一位的,之所以不是,感觉是很多人已经假设“信誉无虞”,他们在卓越、当当购物可能不需要考虑信誉,但在一个之前从未听说过的网站上购物,他能不考虑信誉吗?所以信誉是最基本的前提;然后就是知名度,而知名度就是推广,是需要花钱的,纯B的网站,如果说比代运营公司有哪里多花钱了,就是这里。

  此外还有一点就是用户体验,前面说,用户体验最重要的是什么?我觉得,最重要的是:我有没有这个网站的账号?记得很多网站搞活动,有一定的吸引力,但是因为我没那些网站的账号,就懒的去,当然了,还是吸引力不够,如果吸引力足够,我就去注册账号了。这里其实涉及的是我之前所说的《顾客终身价值和新老顾客成本》理论,新顾客成本要高于老顾客6倍,因为分成形式合作嘛,代运营公司肯定不会愿意出那6倍的钱;这个问题也引申出解决办法:1、建立自己的平台,在杨震那篇文章里,我认为那个GSI公司所建设的官网不是品牌商的官网,而是自己聚合品牌商的平台(嗯,后来有网友更正了这一点,那个GSI还真是帮他们做官网)2、也就是现在已经有苗头的通行证系统。当然用户体验不仅仅是账号的问题,我觉得:习惯是最好的用户体验。这也是百度有啊和拍拍与淘宝竞争遇到的最大的问题了,可能其他地方大部分都一样,但是顾客习惯了淘宝,他都懒的去你那里注册账号。大家都习惯了,也就马太了。

  正是因为淘宝解决了信誉、知名度和用户体验的问题,这些问题就不需要代运营公司去解决,他们也就省了钱,省钱就是赚钱嘛;获得的是这些,那么很明显,失去的就是独立的品牌和可控制的用户,反正代运营公司也不在意这些;

  但是,最后,问题又来了,正是因为这样的原因(分成合作)导致的这样的结果(不在意独立商城品牌),所以,其实我会觉得,五洲在线这类公司,可能只是学校,到了一定程度,那些品牌上有极大的可能会把自己的在线经营权收回,自己做。

  此文稍嫌凌乱一些,以后可能会改改,但不改的可能性更大。反正意思是清楚了。

如何提高员工幸福感?

  引起这个话题是的在新浪微博上看到很多麦包包的员工,一直在说“我们真伟大”“感觉好幸福”;所以想,如何才能给员工幸福感?

我自己先总结了直接可见的2点:

  1、持续发展带来的兴奋感;这点体现在,麦包包的同学一直在说“今天的订单又创新高”,其实我觉得创新高是非常正常的,从数据的角度来说,只要业绩是发展的,就必然会不断创新高,如果不能不断创新高,那岂不是在走下坡路?而,大部分网站的业绩都能不断创新高——只是,没有把他拿出来不断的证明我们很不了不起;

  2、周围同事的感染,最开始是一个人说,我们很了不起,然后,有一个人说我们好棒啊,接下来,所有人都被感染了,这里感觉上是属于心理学的暗示的传递;关于这一点,应该是大部分人都有所体会;

  但是反过来说,在这两点上,假如公司发展遇到瓶颈,可能就会有人觉得不幸福,而有一个人觉得不幸福,同样可以感染到其他的人;我之前一篇博文上也说到:如果这个人的朋友都离职了,他也会想“那我在这还有什么意思?”

  后来我又在派代上,抛出这个话题,引起较大的关注,很多人谈到了自己的看法,尤其是老叶同学也自己现身说法(12楼),我简单归纳一下:

  1、地域原因,麦包包在嘉兴,不象北上广深那商务环境和人才环境,所以就一批人穷乐呵(当然我觉得这是老叶谦虚)。这一条我很赞同,工作这么多年,确实感觉很多人“不患寡而患不均”,这也就是为什么很多公司,市场销售类岗位的人,离职率最高,而技术和保障类岗位则很稳定,主要是因为前者经常跟外界沟通,免不了“你们公司什么待遇水平”?然后就不平衡,然后就跳了;我在当当的时候,几乎所有市场部的人都被2倍以上月薪挖走了,这直接导致一次会议上,我的老板“张睿帆”把这个问题抛出来,而老板的老板,也就是国庆同学,则很干脆的给员工普提了工资,所以后来据我了解当当市场部的稳定程度还是不错的。

  2、嘉兴不像北京,没那么多各样的行业聚会可以去玩,员工们发现微博好玩,就上去撒欢;这条感觉也是地域因素了。

  3、麦包包的人,大部分都是本地人,管理层很多都是老叶的朋友,一开始就很齐心,后来大了也没有很复杂的关系;这条我有两个感觉,第一是找朋友创业到底合适不合适?好像专门的管理学大师是不推荐的,但一般公司好像都是这么走过来的,但是,如果开始不理顺关系,后期都会出事罢了,第二是企业要一开始就建立相互信任、有效沟通的机制;

  4、麦包包的朋友,因为老叶实在,所以很多人愿意和老叶交朋友;这条感觉和主题关系不大,老叶应该是顺便说了一句。

  最后一点,老叶在文中一再强调自己是乡下人,没有坏心眼,按照老邢的说法,可能这个才是最重要的,老大如果是很hi的人,很自然能感染团队里头的人。

还有许多其他人的看法:

  1、很多人都觉得老板是关键;老邢认为“公司跟人一样,有性格,这个性格,跟老大的关系最大。”我觉得意思就是说,一个公司的企业文化,就是这个公司的老板的文化的延伸,大家可以感受一下腾讯、百度、阿里、盛大这些公司的文化及其老板的个人特性的内在关联;

  2、一样秋天认为:幸福感是阶段性的,自己所处的位置和进取的程度有关,一开始是工资,然后希望升职,然后希望有点股份,还不行的就会离职;这个我也认同,我发现之前呆过的几个公司里,女员工的离职率相对来说较低,可能跟进取的程度(或者叫野心)有关;所以啊,女员工好用,也不用过于提防跳槽,但是——要防备他们生孩子,呵呵。

  3、jt6371说,可以按照科特勒产品层次理论或者范伟茅坑幸福论来解释,前者挺新鲜的,但确实很有道理,对于员工来说,公司确实可以说是一个产品或者服务,而员工是这个产品或服务的使用者,就像我们对于产品或服务有自己的要求一样,我们自然会对公司有要求;科特勒认为产品有5个层次,分别是核心利益(Core Benefit)、一般产品(Generic Product)、期望产品(Expected Product)、扩大产品(Augmented Product)和潜在产品(Potential Product),对应起来说的话,可能就是生存,工作,工资福利高的工作,工资福利高还有良好企业文化的工作,工资福利高还有良好企业文化而且公司居然还有很多美女的工作;

  范伟茅坑幸福论可能很多人都知道,幸福就是:我饿了,看见别人手里拿个肉包子,他就比我幸福;我冷了,看见别人穿了一件厚棉袄,他就比我幸福;我想上茅房,就一个坑,你蹲那儿了,你就比我幸福!这个的要求就是始终想在核心员工(单独提出来是因为我发现绝大多数中小型公司都是依靠1、2个核心员工打天下,所以这1、2个核心员工非常重要)和绝大多数员工的普遍需求前面;

  4、龙的天空还专门推荐了一本书:苏沃洛夫的《制胜的科学》;并且引用了一段作者介绍,其中一句摘抄下来“让自己的属下在这样一个集体里可以看到希望,活得有尊严、价值和激情。”

  5、啤酒大侠以及其他人说了很多很细的企业文化建设方面的东西,比如说做了员工生日表格(想起一个老板给员工电话生日祝福的事情),就不具体一一列举了;

  6、此外,还有人提到我之前谈到过的“马斯洛需求理论及留人之道”的内容,也不多说了。