张智勇的博客

再读《社会性动物》

　　越工作越觉得，在大学时代所学的那些知识，其基本的理念会时刻的影响自己，虽然每次考试都只是勉强及格。嗯，我在看《社会性动物》，里面对社会心理学的定义是：社会心理学是研究人们对别人的信念和行为所产生的影响。

　　突然又拿起这本，一方面是本来就是读书计划中需要重读的几本书之一，我说过这是对我帮助最大的两本书之一；另一方面，下午突然想到一个发生在我身上的社会心理学问题——这个以后再说。

==从众==

　　第一章说的是社会心理学最知名的理论：从众；从众是有一个人或一个团体的真实的或是臆想的压力所引起的人的行为或观点的变化。我额外加一句，我认为在这个定义里，变化有两个方面的，一是由一个行为或观点变成另一个行为或观点，二是由没有行为或观点变成有行为或观点。

　　从众的动机不同，一种是在想获得奖励、免受惩罚，这可能是社交或者物质意义上的，比如不让别人觉得自己傻，举个例子就是大家都骂XX网站，你要是不骂会不会显得不合群啊、无知啊？（这事情总发生，一般这时候我就闭嘴）另一种是想获得恰当行动的信息，比如说你不知道什么数码相机好，就看别人怎么说；在这里，我觉得，口碑营销的基本立足点就是社会心理学上的从众理论。

　　从众可以有三类：

　　依从，重要组成部分是权力，动机是为了获得奖赏或者惩罚；其基本特点是，从众者对事物本身的认知不会发生变化，如果离开了奖惩的环境，就会恢复自己的认知。
　　认同，重要组成部门是吸引，动机是个人希望自己成为施加影响者一样，但如果施加影响者不再吸引自己，事情就会发生变化。
　　内化，重要组成部分是可信程度，动机是想使自己正确而不犯错误的愿望。　　

　　举个例子说说以上三点，因为地皮是我老板，所以地皮说的就是对的，这是依从，但是背地里，可能就完全不当一回事；我深深的被地皮的人格魅力所吸引，所以地皮说的就是对的，这是认同，但是后来我移情别恋，喜欢上了骆驼，骆驼和地皮说的不一样，那我就觉得骆驼对而地皮不对（在一些非自己专业的领域，我确实会认同那些专家，如果有更牛的专家出来，说那不对，我就觉得真不对，大家想想自己怎么看待那些经济学家的忽悠就明白了）；地皮凭他三寸不乱之舌彻底把我说服了，我也理解了，内心里觉得这个真对，天下万事道理二字，这个事情有道理啊，然后地皮说的就真正内化为我自己的思想，骆驼怎么说但我就是毫不动摇，这是内化。

　　当然从以上例子也可见，依从、认同和内化是可能会发生交叉的。

　　从众也有强度和持久性的不同，专家能够增加强度，而内化会比依从更加的持久。关于强度，记得我上小学的时候，老师问了一个问题，大致是相当于“2×3=几”这样的，具体记不得了，全班同学都说“6”，我说“5”，全班同学又说“6”，我又“5”，“6、5、6、5、6、5… …”如此好几个回合，我一个人硬抗一个班，现今想起来真自豪啊，但是，后来教师单独跟我说“2×3怎样怎样的”，那个意思是说你错啦，然后教师问我，你觉得等于几呢？我答“6”，其实我还是觉得应该是“5”，但它是教师啊，一个教师的强度比全班都厉害。其实我后来一直觉得那个老师说的是不对的。

　　我曾经在工作中下意识的使用过从众的理论，比如说在网站改版的时候，大家知道，网民通常会反对的，这时候，如果我直接发一个公告，后面肯定一堆人骂；所以我后来再发此类的公告，都会先找几个人在下面说点好话，但是我发现，即便如此，后面的人还是照骂，我就奇怪了，你们咋不从众呢？后来想想，是因为在网络上，人们之间互不认识，也对不上脸，所以就不担心其他的人觉得自己怎么那么蠢？也就不介意说出自己真实的想法。
　　所以，如果我现在来做这个事情的话，可能就会稍微改变一些，首先，我会让意见领袖在公告下面支持我，这样，很多人就会想，那谁谁谁都说好，那就一定好，之所以我觉得不好，是因为我根本就没发现其中的美好吧？此外，我还会争取用事实说明改版到底为什么好，再加上我本身的公信力，把“好”内化到会员心里。

　　购物网站里面的销售排行榜，也都是基于从众理论的，所以他的使用还是很广泛的。我基本上想买书的时候，都会去新书排行榜看看，当然了，我经常也会觉得，看这些是为了不落后；但是，和别人看的书都一样，那怎么才能比别人更niubility呢？所以还总是希望自己能在边角旮旯找到只有自己能找到好书，但是不容易，这时候就得碰运气或者他人推荐了。我还真碰过几次运气，我最喜欢的几本书都是那种不怎么火的，其实我真不想告诉你们这些书——我还是太厚道了，还好今天推荐这本书各大网站都缺货了，哈哈。

==宣传工具、宣传和劝导==

　　这一部分主要说的是营销，我说我最后怎么混到网络营销这个圈子里了？原来是早就受到熏陶了，但是，最初读的时候，并没有想到后来会做这一行，所以记忆的不够细，所以再翻起来，还有以前没注意的新的启发。

　　宣传的有效性受三个方面的影响：宣传者、宣传的性质、接受者，简言之，就是谁对谁说什么。

　　关于宣传者有几点：①我们的观点容易受专家、可信任的人的影响；②如果一个人所表明的态度与其自身利益相反，他的可信性就会增加（例如亿玛说自己的广告效果好，别人不信；但是广告主说，可信性就提高，如果竞争对手说，可信性就大大提高）；③只要一个宣传者看起来没有影响我们观点的企图，他的可信性亦会增加（例如我离职后，以朋友的身份拜访一些公司，做一些营销培训，说亿玛的SEM不错，就明显得到更大的信任）；④在一些无关紧要的的观点和行为方面，如果我们喜欢某个人，即使很清楚他在企图影响我们的观点，我们往往还会受其影响。举个例子，我可能因为喜欢某个球星，就买他代言的可乐，但我不太可能因为喜欢他，就买他代言的汽车。

　　宣传的性质起着重要作用，体现在：①理性还是感性的宣传？这里的建议是感性的宣传加具体的行动指导；②单方面或双方面的论证？接受者的知识和之前的态度影响此点，也就是接受者两方面都知道，就说两方面，接受者之前态度支持你的看法，就说一方面，接受者之前态度支持反面看法，就说两方面；（最普遍的应用是跟客户谈判的时候，是否提及竞争对手？）③出现的顺序，这里涉及首因和近因效应，两个宣传间隔时间短，离决策时间长，可获得首因效应，反之就获得近因效应；这个很重要哈，做广告的要注意了，我之前就没注意这个；④意见不一致的程度，在这里，当宣传者信誉很高时，他的观点与接受者差异越大，接受者越容易被说服；如果宣传者信誉较低或可疑，他的观点和接受者有中等程度的不一致，才会使接受者的观点发生最大改变。

　　接受者的特点包括；①自我估价，就是越自信的人越不容易被影响；②情绪和心向，宣传是轻松和愉快的，则比较容易让人接受；这段还提及对抗理论和免疫效应，对抗理论是说人们会保护自由感、抵制被强加的观念；免疫理论是说，如果要让接受者更坚定，可以先让他接受轻微的攻击，然后就能更坚定的面临剧烈攻击。

　　虽然我做广告这么长时间，但这一部分的启发还是很大的，所以好书要回顾，因为你有了新的经历，也就会有新的发现；此外就是，好书之所以是好书，你会发现很难归纳，因为每句话都有价值，归纳差不多就是抄书了，不像那些“伪好书”，例如《蓝海理论》《公关第一、广告第二》，其实大可以一句话把全书内容说完——当然，我不反对那一句话的价值。

==未完待续==

　　

沸腾15年 激荡30年

　　两本书都是写史，沸腾15年写的是中国互联网史，激荡30年写的是中国现代商业史；

　　名字起得不错，中国互联网是突然发展起来的，国家还来不及进行监管，他就轰隆隆的发展起来了，所以互联网的发展整体是自由的，充满了想象力，随着企业飞速的发展，企业家们也功成名就，站到世界之巅，所以是“沸腾”；而1978年以来的中国现代商业史，一定程度上，是国家政策在先，然后企业家们与国家共舞，国家政策变来变去，企业家们也就跟着波荡起伏，一上一下，一左一右的，有的还进去了（当然，互联网行业也有进去的），所以是“激荡”，“激”是激动人心的“激”，“荡”是波荡起伏的“荡”。

　　我之前一直以为互联网是草根的游戏，看完沸腾15年才发现其实里面很多玩家是背景雄厚的人，例如高官子弟，例如富豪子弟；总体来说，在在沸腾15年里，成功的人，大约40%是超级天才（比如各类牛逼大学的MBA）；30%背景雄厚，这类人一般都躲在背后默默影响着互联网发展同时赚个盆满钵盈；另外30%，不是天才也没背景，基本都是九死一生熬过来。最后看看，那些熬过来的人，往往取得最大的成就，这可能是因为有背景的人不屑于熬，而太聪明的人，又太会算计。

　　有一句话是“成功就是抵制诱惑的结果”，这个话感觉是有争议的，例如说马化腾抵抗了被收购（实际上是没有合适的价格）、李彦宏抵抗了网络游戏（当然，现在百度也要做网络游戏运营了），但是丁磊们如果抵抗了SP的诱惑，可能公司直接就垮了，虽然很多人都会认为SP是与虎谋皮，当然事实也确实如此；但是，生存是第一位的，所以，感觉清晰的知道什么时候该抵抗诱惑，什么时候该接受诱惑，才是成功的秘密。

　　另外一个小发现就是，看了《沸腾15年》才知道王怀南也是学社会学的。目前我知道的互联网牛逼人里面，李国庆（北大）、刘强东（人大）、谢文（南开）、王怀南（哥伦比亚大学）是学社会学的。但是，社会学有很多方向，调查研究的方向，社会心理学的方向，社会关系的方向… …我个人感觉李国庆和刘强东属于调研和社会心理学的方向，谢文属于社会关系的方向，王怀南可能是社会心理学+社会关系吧。

　　互联网确实是国家监管太少的行业，看了《激荡30年》上下，彻底就明白了为什么浙商22条商规的第一条就是”坚持看CCTV1新闻联播“，中国30年商业史就是官民的博弈史。以当前的情况看，感觉互联网从业人士也必须坚持看新闻联播了，当然，能影响新闻联播播放的内容的，才是真牛人。其实，我觉得一个国际的文化跟一个社会的文化是基本类同的，咱们的国家就像咱们的父母一样，对我们总是太过关心，管得太多了。这样的话，应该不算反动吧？父母官啊父母官。

　　总体来说：

　　沸腾15年，读完了确实令人热血沸腾，恨不得立刻就拉队伍做起来；而，激荡30年，读完了，却是令人一声叹息。

《做单》，观察另一个世界

看完了《营销管理》，决定犒赏自己一下，读个销售小说，小说总会轻松一些，就《做单》了；之前好像看过次数的评论，口碑不怎么好，说全都是歪门邪道，没什么有价值的东西，所以就一直放在那里没读；后来读完了，发现确实很多歪门邪道，但多少还是有一些有价值的东西；

最大的感觉是和自己所在的世界好像完全不是一个世界，我所在的世界，所接触的人、所看到的事，都显得太纯洁了一些；我离职后，老板说，你如果到了其他公司，尤其是一些大公司，不见得会顺心，我理解他说的是我是一个很简单的人，只会老老实实做事，不善于处理人际关心，说的严重点就是不善于玩公司政治；嗯，如果把我替换成这个小说里任何一个人，保准怎么死的都不知道；

所以说，作者所描述的那个世界，我虽然多少有些羡慕（感觉他们赚钱特别容易，一个基层销售，随手几万、几十万、几百万的花，眉头都不皱，当然钱大部分不是正道来的），但羡慕归羡慕，还是老老实实呆在自己的世界比较妥当；

其实我挺奇怪怎么会允许这样的书出版，虽然是打着小说的旗号，但其实基本上度过的人都会知道这根本就是一本纪实小说，如果有较真的人，保不住会把涉及的人一个个深挖出来；

有价值的东西也是有的，比如说了解需求，了解需求是老生常谈，但文中所说的，把自己的目标转换成所有人的需求，包括同事的需求、兄弟部门的需求，老板的需求、合作伙伴的需求，让所有的人都为自己打工；这个还是比较新鲜的。

书中所提及的SSM销售模型：建立关系-发现需求-双赢目标-表明价值-双赢方案-达成交易-满足双赢，感觉和之前《输赢》中的“输赢六式”（客户分析-建立信任-挖掘需求-呈现价值-赢取承诺-回收账款）比较相近，说到《输赢》，那本书好像也讲的是电信的招标吧，要么就是《圈子圈套》？记不太清楚了。总之，就是感觉和大公司，说白了就是大国企的交易，基本都是黑幕重重的样子；

书中的长板理论也比较新鲜，就是对阵双方的人都在及格以上，就是谁的最长的那块板子牛逼了；

还有一点就是剩者为王，文中所说的联想的“高飞”（咋没人人肉他呢？），感觉也太狗屎运了，但是这个人物，我怀疑是有夸大的成分，现实中，应该不会真有人这么牛吧？从一个销售，因为其他人都跳了，就做到联想的中国区总裁？说到联想，一声叹息了；在这本书里，联想被鄙视的一文不值啊；

难为的书中还提到一个广告理论，就是国外的公司，先打广告，看市场的接受程度再做生产，而不是国内先生产再打广告，并且举出了微软维纳斯的案例，一看反应不好，一个产品都没做出来，这就规避了损失。

关于价值观，我比较认同书中雷越的价值观，其实到了最后，主人公谢正也是接受了雷越的价值观（我感觉是两点：1、走正道，就是不要一昧的玩阴谋诡计，这样能赢得了一时，赢不了一世；2、家庭和工作要分开，要有底线）的，就是不知道能否回去了；而且书中主人公，为了自己的单子，暗里下黑手黑了别的省份的单子，实在是不敢苟同的——但这也是人之常情了，我觉得在很多公司里，都会存在这样的情况，指望着别的人、部门出乱子，而凸显出自己的能干。

总之，抱着休闲的目的来看着本书，就当是一个反腐小说看着，还是可以的，不过反腐小说都是邪不胜正，这本反过来了而已。

读《营销管理（第十三版 中国版）》

　　我计划一周看完，实际上用了两个周，其实我本来以为永远看不完的；

　　此书最大的特点是以一条较为清晰的脉络，把几乎所有相关的管理理论串接了起来，所以我在读的过程中，发现之前整理的管理理论，基本都体现了出来；

　　如果说有什么不足，感觉是三点：

　　1、因为一直要保持与时俱进，所以可能有一些东西作者还没思考清楚就拿出来说了，例如说关于互联网的部分，这本书我之前估算写作时间大概在2006-2007年，如果回过头去看看，发现互联网的发展确实日新月异；

　　2、此书主打概念是针对中国市场，所以包含了很多中国市场的案例，但里面作为案例的，很多都显得不合时宜，例如说蒙牛、柯达。

　　3、多少还是有一些晦涩，比如术语的使用；可能有一些东西，作者没有真正的涉及，所以说的不够清楚，例如公关的部分，蜻蜓点水一样就过去了。

　　在我读了一半的时候，就感觉，如果要给这本书做读书笔记的话，最好的方式是使用思维脑图，然后我就这么做了，在画完后，感觉这些知识确实更立体了一些，而且工作中如果在哪些方面遇到困惑，可以作为工具，直接去对应的脉络找答案。

　　总体来说还是有帮助的，我读此书的目的本来就是沉淀和系统化。

　　

　　图片文件是脑图导出的图片格式，文字是mind manager生成的概要。
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 营销管理
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1 1、营销基础
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1.1 理解营销

1.1.1 定义：选择目标市场，并通过创造、传播和传递更高的顾客价值来获得、保持和增加顾客的一门艺术和科学。

1.1.2 营销哲学

1.1.2.1 生产导向

1.1.2.1.1 制造能力

1.1.2.2 产品导向

1.1.2.3 销售导向

1.1.2.4 营销导向

1.1.2.5 全方位营销导向

1.1.2.5.1 整合营销

1.1.2.5.2 内部营销

1.1.2.5.3 绩效营销（效果营销）

1.1.3 营销十诫

1.1.3.1 1、细分定位市场

1.1.3.2 2、了解和满足顾客

1.1.3.3 3、了解竞争对手

1.1.3.4 4、回报伙伴

1.1.3.5 5、建立商业信息系统、识别、排序和选择最佳机会

1.1.3.6 6、管理营销规划系统

1.1.3.7 7、强有力的控制产品和服务组合

1.1.3.8 8、通过低成本的沟通和促销工具建立强大品牌

1.1.3.9 9、在各部门之间建立团队精神

1.1.3.10 10、增加使用获得市场竞争优势的技术

1.1.4 营销任务

1.1.4.1 制定营销战略与计划

1.1.4.2 与顾客保持联系

1.1.4.3 培育强大的品牌

1.1.4.4 打造市场供应品

1.1.4.5 传递和传播价值

1.1.4.6 捕捉营销洞察力和表现

1.1.4.7 实现长期增长和价值

1.2 基础结构

1.2.1 营销哲学系统

1.2.2 营销战略系统

1.2.2.1 4个层次

1.2.2.1.1 公司层

1.2.2.1.2 部门层

1.2.2.1.3 业务单位层

1.2.2.1.4 产品层

1.2.2.2 核心竞争力

1.2.2.2.1 具有竞争优势的资源

1.2.2.2.2 可应用于多个市场

1.2.2.2.3 竞争对手很难模仿

1.2.2.3 组织和组织文化

1.2.2.3.1 企业文化

1.2.2.3.2 创新

1.2.2.4 公司部门规划

1.2.2.4.1 确定公司使命

1.2.2.4.2 建立战略业务单位

1.2.2.4.3 评估成长机会

1.2.2.5 业务单位规划

1.2.2.5.1 确定业务使命

1.2.2.5.2 SWOT分析

1.2.2.5.3 目标制定

1.2.2.5.3.1 按照等级，从大到小

1.2.2.5.3.2 定量

1.2.2.5.3.3 可行

1.2.2.5.3.4 一致而非朝令夕改

1.2.2.5.4 战略形成

1.2.2.5.4.1 全面成本领先

1.2.2.5.4.2 差异化

1.2.2.5.4.3 集中化

1.2.2.5.5 规划制定

1.2.2.5.6 执行

1.2.2.5.7 反馈和控制

1.2.3 营销信息系统

1.2.4 营销整合策略系统

1.2.4.1 4P

1.2.4.1.1 产品product

1.2.4.1.2 价格price

1.2.4.1.3 地点place

1.2.4.1.4 促销promotion

1.2.5 营销环境系统
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2 2、评估市场导向和顾客价值
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2.1 扫描营销环境和捕捉市场

2.1.1 宏观环境

2.1.1.1 自然环境

2.1.1.2 人文环境

2.1.1.3 经济环境

2.1.1.4 社会-文化环境

2.1.1.5 技术环境

2.1.1.6 政治-法律环境

2.1.2 测量需求

2.1.2.1 潜在市场

2.1.2.2 有效市场

2.1.2.3 目标市场

2.1.2.4 渗透市场

2.2 创造顾客价值和顾客关系

2.2.1 营销三步骤

2.2.1.1 STP

2.2.1.1.1 细分市场

2.2.1.1.2 目标市场

2.2.1.1.3 市场定位

2.2.1.2 提供价值

2.2.1.3 传递价值

2.2.2 顾客追求价值最大化

2.2.3 顾客满意的关系营销的5层

2.2.3.1 1、基本营销

2.2.3.2 2、反应营销

2.2.3.2.1 鼓励客户提问

2.2.3.3 3、责任营销

2.2.3.3.1 销售后跟进

2.2.3.4 4、主动营销

2.2.3.4.1 定期联系

2.2.3.5 5、合作营销

2.2.3.5.1 顾客参与

2.2.4 有利可图的顾客

2.2.5 顾客终身价值

2.2.6 顾客获取、维护、重获

2.2.7 数据库营销

2.3 分析消费者市场

2.3.1 刺激反应模型

2.3.2 消费者行为影响因素

2.3.2.1 文化

2.3.2.2 社会

2.3.2.3 个人

2.3.2.3.1 年龄

2.3.2.3.2 职业

2.3.2.3.3 价值观

2.3.2.3.4 个性

2.3.3 马斯洛需求理论

2.3.3.1 自我实现

2.3.3.2 尊重

2.3.3.3 社会

2.3.3.4 安全

2.3.3.5 生理

2.3.4 决策五阶段模型

2.3.4.1 购买后行为

2.3.4.2 购买决策

2.3.4.3 可供选择方案的评价

2.3.4.4 收集信息

2.3.4.5 认知

2.4 分析企业市场

2.4.1 特征：数量少、规模大

2.4.2 特征：多个决策单位
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3 3、选择价值
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3.1 识别市场细分和目标市场

3.1.1 4个层次

3.1.1.1 细分营销

3.1.1.2 补缺营销

3.1.1.3 本地化营销

3.1.1.4 顾客定制

3.1.2 STP

3.1.2.1 市场细分

3.1.2.2 目标市场选定

3.1.2.3 市场定位

3.1.3 市场细分

3.1.3.1 地理细分

3.1.3.2 人口细分

3.1.3.2.1 年龄和生命周期

3.1.3.2.2 生活阶段

3.1.3.2.3 性别

3.1.3.2.4 收入

3.1.3.2.5 社会阶层

3.1.3.2.6 世代

3.1.3.3 心理细分

3.1.3.3.1 VALS网络

3.1.3.4 行为细分

3.1.4 有效的细分标准

3.1.4.1 可衡量

3.1.4.2 足够大

3.1.4.3 可接近

3.1.4.4 能区分

3.1.4.5 可操作

3.2 设立定位和应对竞争

3.2.1 参照系

3.2.1.1 相似点

3.2.1.2 创建差异点

3.2.1.2.1 产品

3.2.1.2.1.1 样式

3.2.1.2.1.2 属性

3.2.1.2.1.3 性能质量

3.2.1.2.1.4 质量一致性

3.2.1.2.1.5 耐久性

3.2.1.2.1.6 可靠性

3.2.1.2.1.7 可维修性

3.2.1.2.1.8 风格

3.2.1.2.1.9 设计

3.2.1.2.2 服务

3.2.1.2.2.1 订购货物的难易程度

3.2.1.2.2.2 产品投递

3.2.1.2.2.3 安装

3.2.1.2.2.4 客户培训

3.2.1.2.2.5 客户咨询

3.2.1.2.2.6 维修和修理

3.2.1.2.3 员工

3.2.1.2.4 渠道

3.2.1.2.5 形象

3.2.2 竞争力和竞争者（5力模型）

3.2.2.1 同行业竞争者

3.2.2.2 潜在的竞争者

3.2.2.3 替代产品

3.2.2.4 购买者

3.2.2.5 供应商

3.2.3 竞争战略

3.2.3.1 市场领导者战略

3.2.3.1.1 扩大总体市场

3.2.3.1.2 保护市场份额

3.2.3.1.2.1 阵地防御

3.2.3.1.2.2 侧翼防御

3.2.3.1.2.3 先发制人

3.2.3.1.2.4 反击防御

3.2.3.1.2.5 运动防御

3.2.3.1.2.6 收缩防御

3.2.3.1.3 扩大市场份额

3.2.3.2 市场挑战者战略

3.2.3.2.1 正面攻击

3.2.3.2.2 侧翼攻击

3.2.3.2.3 包围攻击

3.2.3.2.4 迂回攻击

3.2.3.2.5 游击战

3.2.3.3 市场追随者战略

3.2.3.4 市场补缺者战略

3.2.4 创新营销：选择蓝海

3.3 创建品牌资产

3.3.1 品牌资产模型

3.3.1.1 BAV模型

3.3.1.1.1 品牌强度

3.3.1.1.1.1 差异

3.3.1.1.1.2 能量

3.3.1.1.1.3 关联

3.3.1.1.2 品牌高度

3.3.1.1.2.1 尊敬

3.3.1.1.2.2 知识（熟悉和亲密度）

3.3.1.2 BRANDZ模型

3.3.1.3 艾柯模型

3.3.1.3.1 品牌意识

3.3.1.3.2 品牌忠诚

3.3.1.3.3 品牌联想

3.3.1.4 品牌共鸣模型

3.3.2 品牌驱动因素

3.3.2.1 品牌名称、标识等

3.3.2.2 产品、服务和营销

3.3.2.3 其他关联

3.3.3 创建品牌资产

3.3.3.1 选择元素

3.3.3.1.1 品牌塑造

3.3.3.1.1.1 难忘

3.3.3.1.1.2 有意义

3.3.3.1.1.3 讨人喜欢

3.3.3.1.2 品牌防御

3.3.3.1.2.1 可转让

3.3.3.1.2.2 可修改

3.3.3.1.2.3 可保护

3.3.3.2 设计营销活动：品牌接触

3.3.3.2.1 个性化

3.3.3.2.2 整合营销

3.3.3.2.3 内部营销

3.3.4 制定品牌战略

3.3.4.1 自建品牌还是贴牌

3.3.4.2 品牌组合

3.3.4.3 品牌联合与成分品牌化

3.3.4.4 品牌延伸

3.3.4.4.1 产品线延伸

3.3.4.4.2 类别延伸

3.3.5 管理和衡量品牌资产

3.3.5.1 品牌强化

3.3.5.2 品牌激活

3.3.5.3 衡量品牌资产

3.3.5.3.1 品牌审计

3.3.5.3.2 品牌追踪
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4 4、提供价值
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4.1 制定产品战略

4.1.1 产品层次

4.1.1.1 核心利益：睡眠

4.1.1.2 基本产品：床

4.1.1.3 期望产品：干净的床

4.1.1.4 增值产品：宽带

4.1.1.5 潜在产品

4.1.2 产品分类

4.1.2.1 耐久性和有形性

4.1.2.2 消费品

4.1.2.2.1 便礼品

4.1.2.2.2 选购品

4.1.2.2.3 特购品

4.1.2.2.4 非搜寻商品

4.1.2.3 工业品

4.1.3 新产品开发

4.1.3.1 提出创意

4.1.3.2 创意筛选

4.1.3.3 概念开发

4.1.3.4 概念测试

4.1.3.5 营销战略

4.1.3.6 商业分析

4.1.3.7 产品开发

4.1.3.8 市场测试

4.1.3.8.1 销售波研究

4.1.3.8.2 模拟营销测试

4.1.3.8.3 可控营销测试

4.1.3.8.4 大规模试销

4.1.3.9 商业化

4.1.4 产品生命周期

4.1.4.1 导入

4.1.4.2 成长

4.1.4.3 成熟

4.1.4.4 衰退

4.2 设计和管理服务

4.2.1 服务的特征

4.2.1.1 无形性

4.2.1.2 不可分离性

4.2.1.3 差异性

4.2.1.3.1 员工招聘与培训

4.2.1.3.2 标准化服务流程

4.2.1.3.3 顾客建议和投诉系统

4.2.1.4 不可存储性

4.2.2 提高服务质量

4.2.2.1 战略观念

4.2.2.2 高层管理者的责任感

4.2.2.3 高标准

4.2.2.4 自助服务技术

4.2.2.5 监控系统

4.2.2.6 妥善处理顾客投诉

4.2.2.7 顾客接触点系统

4.2.2.8 使员工和顾客都感到满意

4.3 制定价格战略和流程

4.3.1 消费者心理与定价

4.3.1.1 参考价格

4.3.1.2 质量-价格推断（贵的就是对的）

4.3.1.3 价格暗示（299现象）

4.3.2 定价流程

4.3.2.1 选择定价目标

4.3.2.2 确定需求

4.3.2.3 估算成本

4.3.2.3.1 固定成本

4.3.2.3.2 变动成本

4.3.2.4 分析竞争对手的成本、价格和提供品

4.3.2.5 选择定价方法

4.3.2.5.1 成本加成定价法

4.3.2.5.2 目标收益定价法

4.3.2.5.3 感知价值定价法

4.3.2.5.4 价值定价法

4.3.2.5.5 现行水准定价法（参考竞争对手）

4.3.2.5.6 投标定价法

4.3.2.5.6.1 英式拍卖

4.3.2.5.6.2 荷兰式拍卖

4.3.2.5.6.3 暗标

4.3.2.5.6.4 在线拍卖

4.3.2.6 选定最终价格

4.3.3 修订价格
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5 5、传递价值
————————————————————-
5.1 渠道策略（供应链管理）

5.1.1 渠道战略

5.1.1.1 推式战略

5.1.1.2 拉式战略

5.1.2 渠道层级

5.1.2.1 零级：直销

5.1.2.2 一级：零售

5.1.2.3 二级：批发+零售

5.1.2.4 三级：批发+批发+零售

5.1.2.5 … …

5.1.3 渠道管理

5.1.3.1 选择渠道成员

5.1.3.2 培训渠道成员

5.1.3.3 激励渠道成员

5.1.3.4 评估渠道成员

5.1.3.5 改进渠道安排

5.1.4 解决渠道冲突

5.2 零售、批发和物流各自的策略

5.2.1 零售

5.2.1.1 目标市场

5.2.1.2 产品品种和采购

5.2.1.3 价格决策

5.2.1.4 服务和购物环境

5.2.1.5 店铺活动和体验营销

5.2.1.6 传播决策

5.2.1.7 选址决策

5.2.2 批发

5.2.3 物流
————————————————————-
6 6、传播价值
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6.1 设计和管理整合营销传播

6.1.1 8种主要传播方式

6.1.1.1 广告

6.1.1.2 销售促销

6.1.1.3 事件和体验

6.1.1.4 公共关系和宣传

6.1.1.5 直复营销

6.1.1.5.1 特征：点（商家）对点

6.1.1.6 互动营销

6.1.1.7 口碑营销

6.1.1.8 人员推销

6.1.2 传播过程模型

6.1.2.1 传播要素

6.1.2.1.1 发送者

6.1.2.1.2 编码

6.1.2.1.3 信息和媒体

6.1.2.1.4 解码

6.1.2.1.5 接收者

6.1.2.1.6 反应

6.1.2.1.7 反馈

6.1.2.1.8 噪音

6.1.2.2 反映阶段

6.1.2.2.1 AIDA

6.1.2.2.2 效果阶段

6.1.2.2.2.1 知晓

6.1.2.2.2.2 认识

6.1.2.2.2.3 喜欢

6.1.2.2.2.4 偏好

6.1.2.2.2.5 信任

6.1.2.2.2.6 购买

6.1.2.2.3 创新采用

6.1.2.2.3.1 知晓

6.1.2.2.3.2 兴趣

6.1.2.2.3.3 评价

6.1.2.2.3.4 试用

6.1.2.2.3.5 采用

6.1.2.2.4 传播模型

6.1.2.2.4.1 曝光

6.1.2.2.4.2 接收

6.1.2.2.4.3 认知反应

6.1.2.2.4.4 态度

6.1.2.2.4.5 意图

6.1.2.2.4.6 行为

6.1.3 传播的步骤

6.1.3.1 1、识别目标受众

6.1.3.2 2、设定传播目标

6.1.3.3 3、设计传播

6.1.3.3.1 说什么

6.1.3.3.2 如何说

6.1.3.3.3 谁来说

6.1.3.3.3.1 专业

6.1.3.3.3.2 可信

6.1.3.3.3.3 可爱

6.1.3.3.3.3.1 智勇补:3B原则-动物（beast）美女（beauty）、儿童（baby）

6.1.3.4 4、选择传播渠道

6.1.3.4.1 个人传播

6.1.3.4.1.1 口碑传播

6.1.3.4.1.2 许可营销

6.1.3.4.2 大众传播

6.1.3.5 5、编制整体预算

6.1.3.5.1 量入为出法

6.1.3.5.2 销售百分比法

6.1.3.5.3 竞争对等法（不倡议）

6.1.3.5.4 目标和任务法

6.1.3.6 6、确定营销传播组合

6.1.3.7 7、衡量传播效果

6.1.3.8 8、管理整合营销传播过程

6.2 大众传播

6.2.1 广告：购买的原因

6.2.1.1 目标mission

6.2.1.1.1 告知

6.2.1.1.2 说服

6.2.1.1.3 提醒

6.2.1.1.4 加强

6.2.1.2 预算money

6.2.1.2.1 生命周期阶段

6.2.1.2.2 市场份额和消费者基础

6.2.1.2.3 竞争和干扰

6.2.1.2.4 广告频次

6.2.1.2.5 产品替代性

6.2.1.3 信息message

6.2.1.3.1 智勇注：USP

6.2.1.4 媒体media

6.2.1.4.1 决定到达率、频次、影响力

6.2.1.4.2 选择媒体类型

6.2.1.4.3 选择具体的媒体工具

6.2.1.4.4 确定传播的时间

6.2.1.4.4.1 连续型

6.2.1.4.4.2 集中型

6.2.1.4.4.3 栅栏型

6.2.1.4.4.4 脉冲型

6.2.1.4.5 确定媒体的地理分布

6.2.1.5 效果衡量measurement

6.2.2 促销：购买的激励

6.2.2.1 设定目标

6.2.2.2 选择工具

6.2.2.2.1 优惠券

6.2.2.2.2 现金返还

6.2.2.2.3 特价包装（实惠包）

6.2.2.2.4 礼品

6.2.2.2.5 购买次数计划

6.2.2.2.6 竞赛、抽奖、游戏

6.2.2.2.7 免费试用

6.2.2.2.8 产品担保

6.2.2.2.9 捆绑（多个公司互发优惠券）

6.2.2.2.10 交叉销售

6.2.2.2.11 购买点展览和演示

6.2.2.3 制定方案（这段感觉写得不好，还不如直接5W2H呢）

6.2.2.3.1 使用规模

6.2.2.3.2 参与条件

6.2.2.3.3 时间

6.2.2.3.4 分销工具？（这里没理解）

6.2.2.3.5 销售促销时机

6.2.2.3.6 销售促销总预算

6.2.2.4 事前测试、实施和控制

6.2.2.5 评价方案

6.2.3 事件和体验

6.2.3.1 这段写得不好，主要意思是搞些行为艺术、赞助与用户群高度相关的活动

6.2.4 公关（写得不好，而且和上部分重复）

6.2.4.1 5个职能

6.2.4.1.1 舆论关系

6.2.4.1.2 产品宣传

6.2.4.1.3 公司沟通

6.2.4.1.4 政治游说

6.2.4.1.5 咨询

6.2.4.2 主要工具

6.2.4.2.1 出版物

6.2.4.2.2 事件，例如新闻发布会

6.2.4.2.3 赞助

6.2.4.2.4 新闻

6.2.4.2.5 演讲

6.2.4.2.6 公共服务活动

6.2.4.2.7 标志媒介（CI）

6.3 个人传播

6.3.1 直复营销（直接面向消费者）

6.3.1.1 目录销售

6.3.1.2 电话订购

6.3.1.3 电视购物

6.3.1.4 网上购物和手机购物

6.3.2 互动营销（网络营销？）

6.3.3 口碑营销

6.3.3.1 这里写的不好，谈到奉命营销和病毒营销；然后谈到意见领袖，就是引爆流行的关键人物法则；说到博客；可能是这部分比较新吧，可阅读引爆点等书籍

6.3.4 直销团队

6.3.4.1 SPIN

6.3.4.1.1 情境问题：现状

6.3.4.1.2 疑问问题：困难

6.3.4.1.3 暗示问题

6.3.4.1.4 需求与回报问题
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7 7、实现长期增长和持续价值
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7.1 转型营销

7.1.1 营销范型

7.1.1.1 营销观念

7.1.1.2 营销组织

7.1.1.3 营销能力

7.1.1.4 营销战略

7.1.1.5 营销策略

7.1.2 营销效能评价

7.1.2.1 顾客哲学

7.1.2.2 营销组织

7.1.2.3 营销信息

7.1.2.4 战略导向

7.1.2.5 工作效率

7.1.3 营销效能

7.1.3.1 营销审计

7.1.3.1.1 宏观环境和任务环境

7.1.3.1.2 营销战略

7.1.3.1.3 营销组织

7.1.3.1.4 营销系统

7.1.3.1.5 营销生产率

7.1.3.1.6 营销职能（4P）

7.1.3.2 营销生产率评估

7.1.3.2.1 营销标度

7.1.3.2.2 营销组合模型

7.1.4 营销规划的执行

7.1.4.1 销售分析

7.1.4.2 市场份额分析

7.1.4.3 ROI分析

7.1.4.4 财务分析

7.1.5 营销仪表盘

7.1.5.1 顾客业绩计分卡

7.1.5.2 利益相关者业绩计分卡

7.2 新世界的营销管理

7.2.1 全球化

7.2.1.1 决定是否进入国际市场

7.2.1.1.1 消费者偏好

7.2.1.1.2 公司文化

7.2.1.1.3 政府管制

7.2.1.1.4 国际化人才

7.2.1.1.5 商业法律

7.2.1.2 决定进入哪个市场

7.2.1.3 决定如何打入市场

7.2.1.3.1 直接投资

7.2.1.3.2 合资

7.2.1.3.3 特许

7.2.1.3.4 直接出口

7.2.1.3.5 间接出口

7.2.1.4 决定营销方案

7.2.1.5 决定营销组织

7.2.2 高科技

7.2.2.1 互联网

7.2.2.2 电子商务

7.2.2.3 手机营销

7.2.3 全方位

7.2.3.1 内部营销

7.2.3.2 营销部门架构

7.2.4 社会责任

读《华为时间管理培训》——anti事无巨细、事必躬亲

　　今天做培训，特别强调需要多了解外部信息，但是大家工作都比较忙，这里就是涉及怎么进行时间管理，从忙碌中脱离出来；而且我在《毕业5年》中也说过，我比较弱的3环，其中1环就是时间管理；

　　正好前些天买了Sony prs 505后，下了《华为-时间管理培训》（点击链接能下载），只有54页，很快就看完了，补一下读书笔记，看完几天后再写读书笔记，等于一个复习的过程，挺好的；

　　时间的稀缺性就不说了，时间管理主要误区：缺乏计划，组织工作不当（职责不清、工作内容重复；事必躬亲；沟通不良；工作时断时续等），时间控制不够（习惯拖延时间、不善处理不速之客和骚扰电话），整顿整理不足（就是老找不到需要的资料），进取意识不强（消极、工作中闲聊等）；

　　时间管理6项基本原则：

　　1、明确目标（SMART原则）；
　　2、有计划、有组织的进行工作（流程：确立目标-探寻完成目标的各种途径-选定最佳的完成方式-将最佳途径转化成月周日的工作事项-编排约周日的工作次序并加以执行-定期检查调整）；
　　3、分清工作的轻重缓急（时间管理四象限）：
　　4、合理地分配时间（80/20法则）：
　　5、与别人的时间取得协作；
　　6、制定规则，遵守记录（有些“日事日毕 日清日高”“deadline”的意思，我现在在twitter上写工作计划，每天写工作完成进度，感觉暗含这个思想啊；）；

　　制定计划的注意事项：

　　1、事先了解（部门定位、业务定位、业务目标、主管的期望、相关岗位的接口关系）；
　　2、遵循5W2H原则；
　　3、设置控制点（里程碑和截止时间；养成日记周记的习惯——话说我现在还有在当当时候的周报，以后要是有机会写回忆录就用得上了）

　　计划管理工具

　　WBS（工作任务分解），构架：阶段 步骤 任务  活动；

　　PERT（网络计划评审技术），以网络图的形式制订计划、求得计划的最优方案，并据以组织和控制进程，达到预定目标的科学管理方法；就是每块儿什么先干什么后干，能够以最短时间完成目标；

　　工序时间的计算方法=（最乐观时间 + 4*期待时间 + 最悲观时间）/6

　　综上所有所述，我发现我还是比较有时间管理意识的，感觉主要是两点做得不好：

　　1、事无巨细
　　2、事必躬亲

读《新战略性思考》

　　前些天推荐了这本书，有的同学买了看，不一定会觉得是好书，而我之所以特别喜欢这本书，是因为，工作中所遇到的问题，看了这本书后感觉豁然开朗，或者说，其实早就隐隐约约知道了答案，而在这本书了得到了印证；

　　好书读起来总是特别累，一方面好书很多都是外文，翻译者不一定翻译的到位；另一方面需要不断的理解、思考、消化；所以这本书我前前后后看了很久还没看完（到现在也只看了前半部分，后面的案例还没看）；

　　我下面所写的读书笔记很零碎，我自己能看懂，别的同学只看这些笔记估计会一头雾水，所以，对这本书感兴趣的同学，建议自己买一本读：卓越购买地址 当当购买地址；此书推荐指数：5颗星（缺点是感觉翻译的比较一般，而且书的结构感觉不是很舒服<ps.按照我读书笔记最后一部分的顺序来看这本书，感觉会舒服一些>，还有就是感觉有一些地方作者思考的也不是很清晰；但读完肯定会有所得，尤其是有一些工作经验，尤其尤其是走上管理岗位的人）

　　开章明义，全文引用此书中3段话：

　　“要发展战略很容易，困难的部分在于执行”，这是我们这些年来常常听到的话。但是，根据我们自己的经验，这句话反过来说才是真实的情况。

　　如果首席执行官认为自己有健全的战略，但却没有被妥善执行，原因只有以下两种：

　　第一，管理团队并不知道或不了解这个战略（要执行一个“秘密战略”是很难的）；第二，如果战略已被了解，但还是没有被执行，那是因为管理团队当中有些成员并不认同这个战略，事实上还可能想要从中阻碍其执行。

　　书中还提到10个致命的战略错误，包括：战略只存在于CEO脑海里；管理团队没有参与战略的形成过程，委托外部公司拟定战略；没有训练运营团队成为战略性思考着；陷入分析数字的陷阱（把战略思考和工作计划混为一谈）；没有意义的使命宣言；没遇到危机就不思考战略；没有思考战略的意义；不了解流程和内容的差异；使用内容顾问。

　　对于容易混淆的3个概念：愿景、战略和营运，书中做出了解释，但翻译得不够好，比较费解；在我看来，愿景就是一副未来是什么模样的图画，而战略是对这幅图画进行解释，把这个图画分解成要素（书中认为是产品、客户、产业或市场区隔、地理区域），而营运则是实现战略的方法；

　　作者认为取得战略优势的重点是创新、改变游戏规则和游戏本身；作者说了一句话：改变游戏规则是不够的，还必须改变游戏本身，我不知道是作者自己没想清楚，还是翻译者没翻译清楚，总之，没看出来改变游戏规则和游戏本身到底是什么区别？总之是改变；不过作者提出的改变游戏的战术可供参考：

　　1、改变足够多的规则，让竞争者无法应变；
　　2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势；
　　3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地；
　　4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式；

　　回来对照一下互联网市场，我认为有些事情是改变游戏规则制胜的绝佳案例，包括：淘宝对易趣的攻击；网络游戏的免费；当当Vancl、京东等对传统行业的冲击… …

　　接下来比较重要，10大战略区域，即战略的驱动力；

　　1、产品驱动（集中于单一产品及其衍生品）；2、客户驱动（集中于某一客户群体）；3、市场类型驱动；4、技术驱动；5、产能驱动；6、营销方式驱动；7、营销通路驱动；8、天然资源驱动；9、规模大小或成长率驱动；10、报酬或利润驱动；其实有几个显得比较牵强。在这些战略驱动力里面，公司应该确定自己的核心“定位”；

　　基本的东西差不多了，来说一下书中提到的战略性思考流程；

　　第一阶段：简介与概论；半天启动会议，说明流程，提出关键性问题，让大家思考；
　　第二阶段：找出特征：①企业现在产品、客户、市场区隔、地理区域的共同特征；②未来战场会是什么样子？③创建神秘竞争者，他会如何进入市场，他会如何凌驾于我们之上④本企业哪些因素会成为未来驱动力，哪些是最核心的？⑤讨论关键议题；
　　第三阶段：设定战略性目标：4各关键议题：架构、系统或流程、技巧或能力、薪酬；检视企业现有业务，哪些应该改善或调整或剔除；确定战略轮廓；
　　第四阶段：关键议题会议，即确定执行进度，主要起到一个监督作用；
　　第五阶段：检讨或重新检视会议，仅分析调整，主要确认是否需要根据实际的市场发展调整战略？

　　让我们最后来总结一下吧：

　　一、展望未来、想象愿景

　　未来会怎样，是可以想象的；这种想象基于人口的增长、经济的发展、技术的进步、制造能力的提升，天然资源的变化，等等；有的事情已经发生但尚未到达（例如3G）、有的事情总有科学上的上限，历史总是不断的重演，相关行业的变化，等等；

　　在可以看到的未来下，想象我们未来会是什么样子？这个愿景应该是清晰的、有吸引力的、独特的、一致的（不能老改）；

　　二、准确定位、改变规则、形成战略

　　1、分析战略性信息；
　　2、寻找和确认我们的驱动力（10种）；
　　3、定位我们的产品、客户、市场区隔、地理区域；
　　4、战略性创新（4种战术）；
　　5、形成清晰的战略；

　　这个过程中应该遵循战略性思考的流程；

　　三、确定营运战术、完美执行（这就是后话了）

碎片：营销和广告的理论

1、AIDMA AISAS AIBAS ATLAS

　　AIDMA=注意（attention） 兴趣（interset） 渴望（desire） 记忆（memory） 行动（action）
　　AISAS=注意（attention） 兴趣（interest） 搜索（search） 行动（action） 分享（share）

　　这是广受传播和常被应用的两个消费者行为模型，需要特别强调的是，AISAS并不是替代AIDMA，并不是说AIDMA已经过时了，而是说在网络时代，基于搜索引擎的出现和广泛使用，而产生的一种新的消费者行为路径；传统的AIDMA仍然是有效的，比如说对于不上网的、或者不是那么善于使用搜索引擎的；

　　AIBAS和ATLAS则是我的游戏之作
　　AIBAS是活动营销的路径，注意 兴趣 权衡（balance） 参与 分享；
　　ATLAS是体验营销的路径，注意，尝试（try）喜欢（like或love） 行动 分享；

　　其实在不同的营销中，都会有路径存在，其基本原理就是从被注意到和参与、分享之间的一个漏斗模型；

2、漏斗模型

　　从根本上来说，我认为营销就是一个大漏斗，从CPM CPV到CPC到CPA到CPS，所有的其他环节都是在为漏洞的每一个环节的转化率而努力；

　　在亿玛，每次开会讨论如何提升客户的广告效果，我都会首先画一个漏斗图，然后确定这个客户是在哪个环节的转化率出了问题，然后确定营销这个环节的因素有哪些，然后确定是哪一个因素做得不好，最后如何改进这个因素？

　　在漏斗理论的指导下，每一种营销模式，都可以画出类似于aisas这样的路径图；

3、A/B测试

　　漏斗模型里说到“改进”，如何知道改进是否是正确的？一般来说，可以通过A/B测试来检验；简单说，就是把数据“随机”“公平”的分为AB两组，A组作为参照组，B组作为试验组，然后A组不变，B组变动一个环节，最后看看B组的效果是变好了还是变差了；

4、广告的5M

　　5M，就是制定广告方案所需决定的五项主要决定：
　　任务（mission）：广告的目标是什么？
　　资金（money）：要花多少钱？
　　信息（message）：要传送什么信息？
　　媒体（media）：使用什么媒体？
　　衡量（measurement）：如何评价结果？

5、USP，独特的销售主张

　　5M中有一点是信息，信息就是广告传播中的诉求点，就是要通过这个广告，让目标受众了解什么？这个主要体现在广告的创意上；在我之前的工作中，主要是体现在SEM的TD（标题和描述）上，我们经过A/B测试发现，一个体现了好的标描，其效果可能是不好的标描的10倍；以SEM为例，传播的信息可通过换位思考的形式，站在客户的角度，了解客户关心的问题，以及如何解答这些问题，如下图示例：

　　广告创意中，比较重要的理论是USP，USP就是卖点，这个卖点应该是独特的（竞争对手不具备的，但通常来说，现在的社会，从产品的角度，很难有什么你有的东西而竞争对手不具备，所以我认为，竞争对手有而没有强调的，也可以作为独特的销售主张，这就是抢占客户的心智）、有力的（足够吸引人）。

6、引爆流行

　　流行三法则：个别人物法则、附着力因素法则、环境威力法则

7、网络整合营销4I原则

　　4I是指：Interesting趣味原则、Interests利益原则、Interaction互动原则、Individuality 个性原则。

8、口碑营销5T模型

　　5T是指：谈论者(Talkers)、话题(Topics)、工具(Tools)、参与(TakingPart)和跟踪(Tracking)

碎片：战略、战术和执行的工具

1、STP

　　STP由科特勒提出，指市场细分（market segmentation），目标市场（market targeting），市场定位（market positioning）；通过对于市场的细分、分析、取舍、选定目标市场，并针对目标市场确定公司的产品、品牌形象定位。

　　STP之外，科特勒还加入一个调研环节，形成4P理论，即探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。但在战略营销中，4P的传播不如STP广泛；

　　我认为，蓝海战略、长尾理论是STP选定目标市场的具体的指导建议；在市场定位阶段，重要的是确定和打造企业的核心竞争力；

2、4P 4C和4R

　　4P=产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）
　　4C=顾客（Customer）、成本（Cost)、便利（Convenience）、沟通（Communication)
　　4R=关联（Relevance)、反应（Reaction)、关系（Relationship)、回报（Reward)

3、SWOT分析模型

　　SWOT分析法又称为态势分析法，四个字母分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。这个顾名思义、一看即知，不额外说了。

4、5W1H和5W2H

　　这个太容易理解了，what why where who when how，5W2H多加的1个H是“how much”，指：多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

5、SMART原则

　　Smart分别由Specific（具体的）、Measurable（可度量的）、Attainable（可实现的）、Realistic（实实在在的、可证明和观察的）、Time－based（有时限的）五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。

　　BT的是SMART的R，又有另一个解读，即Relevant（相关的，和其他目标具有相关性）；坦率说我觉得这两个R都不怎么靠谱，首先，实在的，其实和“可实现、可度量”有重复；而相关的则不怎么相关，放在这里面多少有些牵强；

6、PCDA戴明循环

　　PCDA即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）；前边3个好理解，最后的A一般来说指代总结啊、分析啊、发现问题啊等等；但有一次在一个培训机构，讲师强调A就是论功行赏，也即要即时表扬有功劳的员工；

　　在写工作计划PPT的时候，我一般的原则是首先以“总结 目标 方法 预算”为流程，这个流程是在当当的时候，俞渝同学说的。

碎片：墨菲定律和马太效应

　　墨菲定律，原话翻译过来是“如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择”，但我通常把它解读为：如果你担心一个不好的事情会发生，那他总会发生，而且总是以我们所担心的方式发生；

　　其实我们不会无缘无故的担心什么，我们之所以会担心一个事情，就是内心已经看到会导致灾难发生的威胁，如果这个威胁不排除掉，那么，他就早晚会被触发；这个定律提醒我们注意的是，如果你能看到可能导致灾难的漏洞，就一定要赶紧补上，而不要心存侥幸；

　　墨菲定律被称为20世纪西方最杰出三大发现之一，另外两个是彼得原理（人们总趋向于上升到他所不能胜任的地位）和派金森定理（人们总会雇佣比自己能力更低的）；

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　　马太效应，即强者愈强，弱者愈弱；

　　例如大的卖场，因为销售额高，所以从供货商拿到的折扣就高，价格就卖得低，而消费者也就倾向于去这样的卖场购物，如此循环往复… …

　　在互联网上的很多商业领域，马太效应体现得更加明显，例如即时通讯、C2C、视频等；做的越强，各类的资源就会越集中，就更加增强；
　　所以面向很强大的竞争对手，必须要另辟蹊径，推出有杀手级的应用，才可能取得胜利；如果找不到蹊径呢？也不是说一定没办法，比如说关系、比如说实力。在不同的强大竞争对手前，应该根据实际情况，采用不同的对策来解决。

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　　之所以说到这两个定律，是因为在工作中，这两个定律对我有较大的影响。

碎片：马斯洛需求理论及留人之道

　　马斯洛需求理论认为人从低到高的需求依次是生理、安全、感情、尊重、自我实现；

　　我看过百度前产品副总裁俞军所说的留人之道为“愿景、空间和待遇”，我比较认同，但认为不够全面；我重新总结了一下，认为留人之道可归纳为“待遇 环境 荣誉”；

　　其中待遇又可以分为当前待遇和未来待遇，未来待遇包括成长，例如我之前的同事就很直接跟我说“虽然当当待遇不高，但混一年出去至少工资翻倍”；未来待遇包括期权，但期权是和愿景紧密联系的，如果相信公司能上市，就会更重视期权，反之亦然；未来待遇需要综合衡量，需要当事人自行判断，就是现在这个工作是否会有助于我以后拿到很高的待遇？

　　环境在一定程度上可以理解为企业文化，就是员工在这里工作是否舒服，领导是否过于苛刻？同事是否好相处？有多长时间的年假？公司会不会定期安排旅游？有没有体检？确实有一些人，放弃更高的待遇到另一个公司，仅仅是因为原来公司的领导脾气太差，人际关系很紧张；而通常，很多人打算离职的时候，也许会想想“到新的公司，还会有现在这些这么好的朋友吗？”当然，如果这个人的朋友都离职了，他也会想“那我在这还有什么意思？”

　　荣誉就是成就感，就是功成名就，就是衣锦还乡；愿景一定程度上是荣誉的来源，为了共同的愿景而努力，很大程度上就是追求一份荣誉；所以“愿景”特别重要，他一方面是待遇（公司上市，大家发财），另一方面是荣誉（做出来一个上市公司，功成名就）；但愿景这张大饼能画好，而且让跟随者相信能得到并不容易。除愿景之外，已经成功的公司（一定程度上是已实现愿景）也会给员工成就感，例如让父亲对乡亲们说“我们家娃子是在腾讯工作的，腾讯你不知道？就是那个QQ啊”，那咱父亲就会很有面子。

　　待遇对应着生理和安全，环境对应着感情和尊重，荣誉对应着自我实现。

　　不同层次的人才更重视待遇，中层次重视环境，而高层次的重视荣誉。

　　当然在这之外还有许多其他因素，我特别爱看“灌篮高手”，对其中一个情节记忆犹新，另一个学校的教练问流川枫“你为什么要去湘北？”，流川枫说“因为近啊”，当时觉得是笑话；但后来，确实多次遇到这样的情况；例如有一个新员工，入职才1周就提出辞职，我问她原因是什么？她说“我们家买房子了，新家离公司比较远”，当然这个也可以归纳在环境里，都属于刨除待遇因素，工作得是否舒服的范畴。