月份: 2010-01

淘宝VS易趣 是非成败转头空

  下午和张磊聊起了C2C那些事儿,在中文互联网,最经典的商战就是淘宝击败易趣,双方在斗争中,其实都脑残过,只不过,易趣的脑残很彻底,结果是失去了市场;淘宝的脑残还可以接受,结果是丢了本来可能很可观的收入;

  淘宝击败的易趣的秘密,包装最多的,是说淘宝绕开易趣的广告封锁(易趣和几大门户签订了排淘宝的协议),通过在中小网站投放联盟广告制胜;但我一直认为这个不是最重要的,甚至连前3都排不上(我把他排第4),因为这不能说是淘宝的核心优势,实际上,从总量上来说,易趣在联盟市场的投入,并不比淘宝少多少;追溯一下的话,我大约在大二大三的时候,每个月都能从易趣拿不少钱,那时候还没淘宝呢;

  如果让我来选择淘宝击败易趣的最大的三个因素的话,我会选择3个:1、免费;2、支付宝;3、公关

  1、免费

  易趣当时收3种费用,上架费、成交佣金和推荐费(交费有橱窗显示、位置靠前,推荐费可选);其实我一直认为,收费没问题,问题是怎么收费,我并不认为易趣的失败是因为收费,真正的原因是易趣不知道怎么收费;在易趣意识到淘宝的强大压力的时候,他免费了,但免掉的,如果我没记错,是成交佣金,而上架费照收;此事真是脑残得让我唏嘘不已啊。其实对于卖家来说,我成交了赚了钱分点给你没什么问题,我这个商品上架了,还不知道能不能赚钱,就先把钱分给你,那我就不愿意了,同甘就要共苦,凭啥我赚了你赚,我赔了你还赚呢?

  后来,我看了《完美商店》这本介绍美国ebay的书,上面写ebay之所以一定要交上架费,是为了保证信息的有效性,也就是杜绝SPAM;这个可能符合美国文化,但绝不符合中国文化;易趣里面真的没有明白人吗?我觉得不一定,但可能这样的文化理念的问题,美国人确实无法理解吧?那就活该你们死了!

  证明我的观点的是,其实现在淘宝就已经在收推荐费(直通车)和成交佣金(淘宝客),也没看到有卖家抵触;当然,他们把“招财进宝”这个本来很好的东西搞砸了也是脑残,另当别论。

  2、支付宝

  在竞争战略上,杀手级的应用可以是竞争对手无法跟随的,例如上面的免费;也可以战略上很重要,但是竞争对手可以跟随,甚至本来就有,但是被忽视的,例如支付宝;

  广告上有一个理论是USP,独特的销售主张,就是说用你的核心点占领消费者的心智,比如说牙膏,有的主打美白,有的主打防蛀,其实美白的不一定美白,防蛀的不一定防蛀,但是你说了别人没说,消费者就认你;

  而,易趣脑残就脑残在这里,其实易趣的“支付宝”,准确的名字叫“安付通”(安付通也有交易担保功能),比支付宝至少要早一年,但是他一般是被易趣放在一个旮旯的角落里,如果不是资深的骨灰的买家,根本就找不到;而在当时的中国C2C环境下,交易安全是最重要的,

  结果就是,因为淘宝把支付宝作为一个战略产品推出,迅速占领网民心智,导致网民只知支付宝不知安付通,甚至误以为支付宝是首创,都是后话了。

  消费者网购看中的因素很多,但如果要排序,最重要的前2个,肯定是“安全”和“低价”,淘宝中国支付宝保障了交易的安全,从而取得极大成功,而易趣本来可以做到这一点,却白白放弃,我忍不住又要唏嘘了;

  3、公关

  我一直认为淘宝的公关是中国互联网公司里面最强大的,我甚至觉得,一定程度上,易趣是被淘宝的公关骂死的;

  上面一段说到占领心智,这个环节,就是淘宝的公关团队实现的,所谓“三人成虎”,你本来还觉得易趣挺好,耐不住报纸杂志老告诉你淘宝更好,说着说着难道你有勇气老不相信吗?

  比较起来,我能理解,易趣觉得自己是国际大公司,有摆范儿,要有气度,打不还口骂不还手,酒香不怕巷子深;就你那绅士劲儿,活该被骂死。

  以上几点是易趣死掉的根本原因,而我确实觉得他可以不死的;从易趣帮后来的发展看(我还专门总结了一下易趣的总监经理们后来的发展,这些人大都混得不错,当然了,有些话不适合说,就心领神会吧),易趣还是有很不错的精英队伍的,但再牛的人,耐不住一直走在错误的方向上。

  淘宝所犯的最脑残的错误,前文也说了,就是“招财进宝”事件,招财进宝本身其实很好,奈何没运做好,这个我06年就分析过了,不再多说;但是,仍然要说一声,我特别佩服当时负责运作这个事情的兄台,你的脑残,让淘宝少赚了多少亿啊?虽然后来,招财进宝以“直通车”的形式又出来了,但是偷偷摸摸的,估计也没能得到几个子儿的收入(对于阿里来说)。

  所有这些,其实也都是几年前的事情,但以互联网的速度,却都是老的不能再老的黄历了;这里所说的,也都是几年前的思考,现在说来确实是炒隔年饭了,只是因为又和人说起来,而且现在的身份很多话可以说了,所以就说说,做一个纪录。

  战略决定成败,战术决定速度。

电子商务卖家金字塔

  可能是因为ebay发布了财报,所以难得又看到了易趣的访谈和分析文章,其中有一篇说到“一位淘宝卖家如此形容,电子商务的发展必然导致“卖家分层”:C2C是最基层,淘宝商城是第二层,而淘宝商城中的50家纯网络品牌“淘品牌”则是“塔尖”。”

  正好最近也在想电子商务玩家的层级结构的问题,但是我所想的结构和上面这段不同,上面的感觉主要是按照规模来的,我所想的层级结构,主要是依据卖家对于顾客的获取和掌控能力;

  金字塔最顶尖(第4层)的是纯B,他们有完整的采购、物流、服务、营销部门,有自己的营销规划,通过广告、搜索引擎、联盟等手段获取顾客,并且通过EDM、手机短信等方式对顾客进行管理;
  这一级的主体是商家自身,例如当当、京东、凡客;
  其链条为:商品 – 自己的网站 – 营销通路 – 顾客

  之下一级(第3层)是传统行业的大品牌,看到了电子商务的潜力或者压力;一部分有勇气的,自己搭班子,但基本碰得头破血流;另外一些,通过与五洲、宝尊(具体我不是很清楚,应该是品牌商负责供货,其他的如营销、物流、服务全部由五洲、宝尊负责)等公司的合作,曲线进军电子商务;这些大品牌能否成功,主要取决的品牌本身的力量,以及所选择服务商的营销、物流、运营和服务能力;
  这一级的主体是服务公司,例如五洲、宝尊;
  其链条为:商品 – 服务商 – 服务商协助制作的网站 – 营销通路 – 顾客

  再下一级(第2层)是小B,包括自己有货源想自己做销售品牌的制造商、批发商、零售商,和C2C平台里的挣扎着希望能对自己的命运有一定控制力的小卖家;他们基本上会使用免费的网店系统搭建一个商城,把商品放到页面上,然后,大致99%基本也就到此为止了,因为他们不知道怎么把网站推销出去,毕竟电子商务和线下开店不同,线下开店,选个地址,总会有路过的进来看看,而一个域名,如果不推广,就谁也不会知道有这么个网店存在;
  这一级的主体是网店系统,例如shopex;
  其链条为:商品 – 用网店系统做的的网站 – ?

  最低一级(第1层)是C,不管大小,但基本上严重依赖于C2C平台,对顾客的控制力很小。
  这一级的主体是C2C平台,例如淘宝、拍拍、有啊;
  其链条为 :商品 – C2C平台 – 营销通路 – 顾客

  从以上的金字塔来看,第1层基本上格局已定,很难有公司会动摇淘宝,而2、3、4曾均有机会,抛开第4层会不断的有公司挺进纯B外;第3层,感觉潜力还比较大,还可以再容纳几个乃至几十个五洲、宝尊;第2层,存在营销上的缺失;未来会有公司在这个环节上下功夫。

  ——看到的人,可能会觉的没啥意义,其实这一篇主要是后面许多的思考的立足点,孤立出来确实没啥意思,但后面的一些,目前不适合说,可能以后做了再说吧。

科技满足想象

定位

1、基于对百度的价值、竞争态势、用户需求、营销手段而在商户金字塔(纯B,资B、挣扎B,小C)中进行取舍;

2、两个利益点,第一,通过包装运营,让为出售的的关键词和剩余流量更好地变现;第二,让未上网的供应商上网,由B加C,进行必要培训,鼓励购买竞价;

流量的有效引入

1、搜索剩余流量

2、hao123

3、其他(贴吧\百科)

大量卖家(或大量商品)、大量买家、大量购买

顾客为什么在你这里购买?

1、不知道淘宝,怎么接触? 营销

2、知道淘宝,但不会购物,如何让他们可以购物; 教程?

3、知道淘宝,但不能购物(没支付宝),如何让他们可以购物? 网吧代购

4、知道淘宝,在淘宝购物,如何给他刺激? 积分、返点、地图购

5、知道淘宝,在淘宝购物,不知道买什么好?专家导购、推荐系统

流量的运营提升

网民关注点

1、价格 2、信誉 3、方便 4、速度 5、物流 6、支付 7、体验 8、导购

影响网民

1、积分

准杀手级应用

1、基于商家收费的积分和返点体系;

——价格形象(易趣收费 – 淘宝免费 – 有啊倒贴)

——杀伤力:★★★★

——独家性:★★★★★

——困难度:★★

2、地图购,卖家设定自己的地址,买家在地图购上搜索商品,可以找到离自己最近的有这个商品的商家;尤其适用于便利店(可以与便利店合作?)

——速度、科技满足想象,让购物更有乐趣;

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★

——困难度:★★★(技术难度低,麻烦在于让商家录入地址)

3、基于百度地图的代购点功能,网吧代购功能;

——方便(非淘宝用户、非支付宝用户)

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★★★

——困难度:★★★(无技术难度,难度在于迅速在网吧铺开,涉及国家对网吧的管理规定)

4、基于阿拉丁的商家价格数据库对接功能(此商品沃尔玛价格?);

——方便、快捷

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★★★★

——困难度:★★★★★(主要难度是和超市的谈判,超市担心做嫁妆)

5、与百度知道相整合的专家导购功能

——解决买什么的问题

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★★

——困难度:★★

6、基于方舟系统的豆瓣式导购功能(例如油性皮肤的人应该买什么洗面奶,买什么的还买了什么)

——解决买什么的问题

——杀伤力:★★★★★

——独家性:★★★

——困难度:★★

7、有吸引力的商家入驻(例如宝洁)

8、丰富的营销刺激获活动,例如免单、一日一购(woot),特卖(vipshop);

9、锁定网址站,对淘宝进行断流

顾客终身价值与新老顾客成本

  这个话题未见有人谈过,但是工作中经常遇到(虽然我们不一定意识到),我也问过一些B2C的老板,是否算过自己的顾客的终身价值,大部分的答复就是没想到过;在亿玛的工作中,也经常碰到新客比、新客成本之类的问题,但基本上没有人去追究背后的最根本的东西;

  所以,此问题虽然我也没有想得非常清楚,但抛砖引玉一下,非常希望能有人指点或讨论一二;

  所谓顾客终身价值,也就是平均每个顾客终其一身能为公司带来的价值,其基本计算方式为

  年顾客购买次数,例如10次;
  每次的购买金额,例如100元;
  公司的利润率(指毛利,因为运营费用为边际成本),咱们乐观一些,例如20%;
  顾客平均购买年限,因为我们主要说的是电子商务公司,未来是那么的不可知,假设为3年吧;

  那么,顾客的终身价值就是10×100×20%×3=600元

  接下来,就可以进行分解了,我们假设,公司想在每个顾客上赚的净利是300元,然后,各种运营费用是100元(这里包括房租啊、人员的工资啊、水费电费啊等等);

  如此算来,就可以用600-300-100=200元,这200元就是用于顾客营销的费用了;

  一般来说,我们通常认为发展一个新顾客的成本是让老顾客重新购物的成本的6倍(这是个参考数据,实际上不一定完全准确),那么:

  这个顾客3年内购物累计30次,其中作为新顾客购物1次,因为费用是老顾客购物1次的6倍;所以需要×6;

  作为老顾客他购物29次;

  接下来

  200(营销费用)/{(1×6)+29}=5.7元,那就是说,5.7元,是引导老顾客购物1次的成本;5.7×6=34.2元,这是发展一个新顾客的成本;

  这么算来,是不是就比较清晰了呢?

  这是标准的情况,假设在这个标准的情况下,有另外一个情况,就是这个公司为了发展,前期不考虑盈利(也就是把那300净利也投入到营销上来,营销费用就从200变成500),那么就是说他可以为发展每个新顾客投入86元,为引导老顾客购物1次投入14元;

  广受争议的返点站的问题,如果要考虑的非常清楚,最终的奥妙也就在这里;
  首先,其实对于大部分网站来说,返点站是可以为你贡献新用户的,因为你的用户和大返点站的几十万用户的重合率确实太低;
  其次,我们可以把给返点站的返点,看成是老顾客维护的成本,在我们的例子中,如果每1个订单付出的成本低于5.7元(在例子中就是等于或低于5.7%的返点比例),那就是有利可图的;当然,可能会存在老顾客营销费用的重复的问题,但终归是可以算出来的。

  我一直建议电子商务网站和返点站的合作,前期高佣金,着眼于快速带来新顾客;后期降低佣金,把它作为一个引导老顾客的渠道;其基本理论依据也正在于此。

  这里拿一个实际的例子,当当现在给返点站的返点比例是4%,一张订单100元,就是引导老顾客购物1次付出4元,以6倍理论计算,当当的新顾客成本应该是4×6=24元… …对当当了解的,可以看看这个数字是不是当当要求的新客成本?
  所以说,虽然当当把佣金降到这么低,大家心里不愿意,但其实是有其道理和必然的,我4年前就知道会有这一天;但是,坦率说,这个4%,对于新客比例较高的一些媒体,就不是很合理了;所以我一直认为,联盟的未来应该是把不同类型份的媒体分开对待的,这是个课题了。

  建议电子商务公司的老板,市场的老大们,根据各自的情况,按照这个方法,把自己的各方面数据算算,非常希望能进行分享,来完善这个算法。

  最后,插句和主题无关的,咱们假设的这个公司,如果他有20万个顾客,那么他3年的收入就是20万×1000元×3年=6亿元;毛利是1.2亿元;运营费用2000万元,营销费用4000万元,净利6000万元;已经是个不错的公司了。

  而且,如此看来,假如我们这么来算的话,可能一些事情就比较容易理解,那些大公司,能维持,我们不多说,30年的,那么,他实际上可以花342元带来一个新的顾客——所以他们才舍得投放电视广告这样效果差的广告啊;我们假设他大做广告,到了某一年有1000万顾客,每顾客每年购买1000元,那这一年就是100亿的收入呢。

  ——此文有一些逻辑不容易表达,为顺利表达,贾嘉同学亦起到一定的贡献。

我是数据控:分享近期积累的一些数据(有用哦)

我算是个数据控吧,一般看到有价值的数据,都会随手记在twitter上,这里把近期手机的数据整理一下备查;我的twitter账号是@zhang_zhiyong(上twitter晚,没抢到好的用户名),新浪围脖上叫“张智勇”,欢迎follow;

09年网购市场2483.5亿,B2C约143亿,C2C约2340亿;细分下来,淘宝2000亿,拍拍240亿,京东40亿,卓越22亿,当当18亿,有啊10亿,凡客5亿… …数据不一定准确,没更靠谱的,就仅供参考了

09服装网购市场是308.7亿,凡客占B2C的28.4%,以上次按照艾瑞数据统计的凡客5亿元,则B2C服装网购规模为17.6亿,C2C为291.1亿。

09旅行预订市场规模37.4亿,其中携程21亿,艺龙3.7亿,芒果2.3亿,号码百事通2.2亿,12580是1.2亿,快乐e行1.2亿,同程1亿,遨游0.6亿。

09网游市场270.6亿,其中腾讯57亿,盛大49亿,网易31亿,完美22亿,搜狐畅游18亿,久游15亿,巨人13.5亿,光宇8亿,金山6.5亿,网龙6.5亿。

09年B2B收入规模63亿,其中阿里38亿,环球资源7亿,中国制造2亿,慧聪1.3亿,化工网0.76亿。

09网络广告市场规模206亿,6大家(百度、谷歌、新浪、搜狐、腾讯、网易)占一半多,其他加起来47.8%,在此数据中,百度大致收入44亿,谷歌23亿,新浪15.5亿,搜狐12亿,腾讯10亿,网易3亿。

 09Q3支付平台的市场份额:支付宝51%,财付通25.8%,银联6.8%,快钱5.5%,环迅3.7%,易宝3.5%,Chinabank1.2%,首信1%;

以上数据均在艾瑞数据的基础上分析得出,艾瑞可能怕麻烦,一般只说百分比,但基本很容易算出来。

京东融资6000万美金,暴雨融资2000万美金,奇虎融资2000万美金,豆瓣融资1000万美金,玛萨玛索融资1000万美金,五分钟融资350万美金;2010年刚开始,投行又活跃起来了。

在美国,渠道平均拿走商品价格的30-50%,广告拿走不到7%。——引自《营销管理》

 09Q4,Google营收66.7亿美元,运营利润24.8亿,净利19.7亿;66.7亿里,AdSense占20.4亿,国外营收为35.2亿。

2009年,eBay用户使用手机完成的交易总额超过6亿美元。

刚注册了迅雷,当前世界排名是8000万,大致可知迅雷用户数量。

李彦宏的10年目标:收入1600亿(相当于每年1.5倍的增长);员工待遇达到世界一流标准;成为世界50%人口、全球一半以上的国家家喻户晓的品牌,成为全球最大的新媒体平台。

 2008年底,雨林木风入驻松山湖,花几千万买下了4000多平米的独栋写字楼。

中国移动SP公司WAP收入排名榜中,新浪、搜狐和空中网分别居第5、第11和第16位。想知道top10都有谁?

截至2009年12月15日,当当有书887,124本,卓越有书1,035,716本;数据来自当当和卓越。

《做单》,观察另一个世界

看完了《营销管理》,决定犒赏自己一下,读个销售小说,小说总会轻松一些,就《做单》了;之前好像看过次数的评论,口碑不怎么好,说全都是歪门邪道,没什么有价值的东西,所以就一直放在那里没读;后来读完了,发现确实很多歪门邪道,但多少还是有一些有价值的东西;

最大的感觉是和自己所在的世界好像完全不是一个世界,我所在的世界,所接触的人、所看到的事,都显得太纯洁了一些;我离职后,老板说,你如果到了其他公司,尤其是一些大公司,不见得会顺心,我理解他说的是我是一个很简单的人,只会老老实实做事,不善于处理人际关心,说的严重点就是不善于玩公司政治;嗯,如果把我替换成这个小说里任何一个人,保准怎么死的都不知道;

所以说,作者所描述的那个世界,我虽然多少有些羡慕(感觉他们赚钱特别容易,一个基层销售,随手几万、几十万、几百万的花,眉头都不皱,当然钱大部分不是正道来的),但羡慕归羡慕,还是老老实实呆在自己的世界比较妥当;

其实我挺奇怪怎么会允许这样的书出版,虽然是打着小说的旗号,但其实基本上度过的人都会知道这根本就是一本纪实小说,如果有较真的人,保不住会把涉及的人一个个深挖出来;

有价值的东西也是有的,比如说了解需求,了解需求是老生常谈,但文中所说的,把自己的目标转换成所有人的需求,包括同事的需求、兄弟部门的需求,老板的需求、合作伙伴的需求,让所有的人都为自己打工;这个还是比较新鲜的。

书中所提及的SSM销售模型:建立关系-发现需求-双赢目标-表明价值-双赢方案-达成交易-满足双赢,感觉和之前《输赢》中的“输赢六式”(客户分析-建立信任-挖掘需求-呈现价值-赢取承诺-回收账款)比较相近,说到《输赢》,那本书好像也讲的是电信的招标吧,要么就是《圈子圈套》?记不太清楚了。总之,就是感觉和大公司,说白了就是大国企的交易,基本都是黑幕重重的样子;

书中的长板理论也比较新鲜,就是对阵双方的人都在及格以上,就是谁的最长的那块板子牛逼了;

还有一点就是剩者为王,文中所说的联想的“高飞”(咋没人人肉他呢?),感觉也太狗屎运了,但是这个人物,我怀疑是有夸大的成分,现实中,应该不会真有人这么牛吧?从一个销售,因为其他人都跳了,就做到联想的中国区总裁?说到联想,一声叹息了;在这本书里,联想被鄙视的一文不值啊;

难为的书中还提到一个广告理论,就是国外的公司,先打广告,看市场的接受程度再做生产,而不是国内先生产再打广告,并且举出了微软维纳斯的案例,一看反应不好,一个产品都没做出来,这就规避了损失。

关于价值观,我比较认同书中雷越的价值观,其实到了最后,主人公谢正也是接受了雷越的价值观(我感觉是两点:1、走正道,就是不要一昧的玩阴谋诡计,这样能赢得了一时,赢不了一世;2、家庭和工作要分开,要有底线)的,就是不知道能否回去了;而且书中主人公,为了自己的单子,暗里下黑手黑了别的省份的单子,实在是不敢苟同的——但这也是人之常情了,我觉得在很多公司里,都会存在这样的情况,指望着别的人、部门出乱子,而凸显出自己的能干。

总之,抱着休闲的目的来看着本书,就当是一个反腐小说看着,还是可以的,不过反腐小说都是邪不胜正,这本反过来了而已。

读《营销管理(第十三版 中国版)》

我计划一周看完,实际上用了两个周,其实我本来以为永远看不完的;

  此书最大的特点是以一条较为清晰的脉络,把几乎所有相关的管理理论串接了起来,所以我在读的过程中,发现之前整理的管理理论,基本都体现了出来;

  如果说有什么不足,感觉是三点:

  1、因为一直要保持与时俱进,所以可能有一些东西作者还没思考清楚就拿出来说了,例如说关于互联网的部分,这本书我之前估算写作时间大概在2006-2007年,如果回过头去看看,发现互联网的发展确实日新月异;

  2、此书主打概念是针对中国市场,所以包含了很多中国市场的案例,但里面作为案例的,很多都显得不合时宜,例如说蒙牛、柯达。

  3、多少还是有一些晦涩,比如术语的使用;可能有一些东西,作者没有真正的涉及,所以说的不够清楚,例如公关的部分,蜻蜓点水一样就过去了。

  在我读了一半的时候,就感觉,如果要给这本书做读书笔记的话,最好的方式是使用思维脑图,然后我就这么做了,在画完后,感觉这些知识确实更立体了一些,而且工作中如果在哪些方面遇到困惑,可以作为工具,直接去对应的脉络找答案。

  总体来说还是有帮助的,我读此书的目的本来就是沉淀和系统化。

  图片文件是脑图导出的图片格式,文字是mind manager生成的概要。点击图片放大。

 

 

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 营销管理
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1 1、营销基础
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1.1 理解营销

1.1.1 定义:选择目标市场,并通过创造、传播和传递更高的顾客价值来获得、保持和增加顾客的一门艺术和科学。

1.1.2 营销哲学

1.1.2.1 生产导向

1.1.2.1.1 制造能力

1.1.2.2 产品导向

1.1.2.3 销售导向

1.1.2.4 营销导向

1.1.2.5 全方位营销导向

1.1.2.5.1 整合营销

1.1.2.5.2 内部营销

1.1.2.5.3 绩效营销(效果营销)

1.1.3 营销十诫

1.1.3.1 1、细分定位市场

1.1.3.2 2、了解和满足顾客

1.1.3.3 3、了解竞争对手

1.1.3.4 4、回报伙伴

1.1.3.5 5、建立商业信息系统、识别、排序和选择最佳机会

1.1.3.6 6、管理营销规划系统

1.1.3.7 7、强有力的控制产品和服务组合

1.1.3.8 8、通过低成本的沟通和促销工具建立强大品牌

1.1.3.9 9、在各部门之间建立团队精神

1.1.3.10 10、增加使用获得市场竞争优势的技术

1.1.4 营销任务

1.1.4.1 制定营销战略与计划

1.1.4.2 与顾客保持联系

1.1.4.3 培育强大的品牌

1.1.4.4 打造市场供应品

1.1.4.5 传递和传播价值

1.1.4.6 捕捉营销洞察力和表现

1.1.4.7 实现长期增长和价值

1.2 基础结构

1.2.1 营销哲学系统

1.2.2 营销战略系统

1.2.2.1 4个层次

1.2.2.1.1 公司层

1.2.2.1.2 部门层

1.2.2.1.3 业务单位层

1.2.2.1.4 产品层

1.2.2.2 核心竞争力

1.2.2.2.1 具有竞争优势的资源

1.2.2.2.2 可应用于多个市场

1.2.2.2.3 竞争对手很难模仿

1.2.2.3 组织和组织文化

1.2.2.3.1 企业文化

1.2.2.3.2 创新

1.2.2.4 公司部门规划

1.2.2.4.1 确定公司使命

1.2.2.4.2 建立战略业务单位

1.2.2.4.3 评估成长机会

1.2.2.5 业务单位规划

1.2.2.5.1 确定业务使命

1.2.2.5.2 SWOT分析

1.2.2.5.3 目标制定

1.2.2.5.3.1 按照等级,从大到小

1.2.2.5.3.2 定量

1.2.2.5.3.3 可行

1.2.2.5.3.4 一致而非朝令夕改

1.2.2.5.4 战略形成

1.2.2.5.4.1 全面成本领先

1.2.2.5.4.2 差异化

1.2.2.5.4.3 集中化

1.2.2.5.5 规划制定

1.2.2.5.6 执行

1.2.2.5.7 反馈和控制

1.2.3 营销信息系统

1.2.4 营销整合策略系统

1.2.4.1 4P

1.2.4.1.1 产品product

1.2.4.1.2 价格price

1.2.4.1.3 地点place

1.2.4.1.4 促销promotion

1.2.5 营销环境系统
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2 2、评估市场导向和顾客价值
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2.1 扫描营销环境和捕捉市场

2.1.1 宏观环境

2.1.1.1 自然环境

2.1.1.2 人文环境

2.1.1.3 经济环境

2.1.1.4 社会-文化环境

2.1.1.5 技术环境

2.1.1.6 政治-法律环境

2.1.2 测量需求

2.1.2.1 潜在市场

2.1.2.2 有效市场

2.1.2.3 目标市场

2.1.2.4 渗透市场

2.2 创造顾客价值和顾客关系

2.2.1 营销三步骤

2.2.1.1 STP

2.2.1.1.1 细分市场

2.2.1.1.2 目标市场

2.2.1.1.3 市场定位

2.2.1.2 提供价值

2.2.1.3 传递价值

2.2.2 顾客追求价值最大化

2.2.3 顾客满意的关系营销的5层

2.2.3.1 1、基本营销

2.2.3.2 2、反应营销

2.2.3.2.1 鼓励客户提问

2.2.3.3 3、责任营销

2.2.3.3.1 销售后跟进

2.2.3.4 4、主动营销

2.2.3.4.1 定期联系

2.2.3.5 5、合作营销

2.2.3.5.1 顾客参与

2.2.4 有利可图的顾客

2.2.5 顾客终身价值

2.2.6 顾客获取、维护、重获

2.2.7 数据库营销

2.3 分析消费者市场

2.3.1 刺激反应模型

2.3.2 消费者行为影响因素

2.3.2.1 文化

2.3.2.2 社会

2.3.2.3 个人

2.3.2.3.1 年龄

2.3.2.3.2 职业

2.3.2.3.3 价值观

2.3.2.3.4 个性

2.3.3 马斯洛需求理论

2.3.3.1 自我实现

2.3.3.2 尊重

2.3.3.3 社会

2.3.3.4 安全

2.3.3.5 生理

2.3.4 决策五阶段模型

2.3.4.1 购买后行为

2.3.4.2 购买决策

2.3.4.3 可供选择方案的评价

2.3.4.4 收集信息

2.3.4.5 认知

2.4 分析企业市场

2.4.1 特征:数量少、规模大

2.4.2 特征:多个决策单位
————————————————————-
3 3、选择价值
————————————————————-
3.1 识别市场细分和目标市场

3.1.1 4个层次

3.1.1.1 细分营销

3.1.1.2 补缺营销

3.1.1.3 本地化营销

3.1.1.4 顾客定制

3.1.2 STP

3.1.2.1 市场细分

3.1.2.2 目标市场选定

3.1.2.3 市场定位

3.1.3 市场细分

3.1.3.1 地理细分

3.1.3.2 人口细分

3.1.3.2.1 年龄和生命周期

3.1.3.2.2 生活阶段

3.1.3.2.3 性别

3.1.3.2.4 收入

3.1.3.2.5 社会阶层

3.1.3.2.6 世代

3.1.3.3 心理细分

3.1.3.3.1 VALS网络

3.1.3.4 行为细分

3.1.4 有效的细分标准

3.1.4.1 可衡量

3.1.4.2 足够大

3.1.4.3 可接近

3.1.4.4 能区分

3.1.4.5 可操作

3.2 设立定位和应对竞争

3.2.1 参照系

3.2.1.1 相似点

3.2.1.2 创建差异点

3.2.1.2.1 产品

3.2.1.2.1.1 样式

3.2.1.2.1.2 属性

3.2.1.2.1.3 性能质量

3.2.1.2.1.4 质量一致性

3.2.1.2.1.5 耐久性

3.2.1.2.1.6 可靠性

3.2.1.2.1.7 可维修性

3.2.1.2.1.8 风格

3.2.1.2.1.9 设计

3.2.1.2.2 服务

3.2.1.2.2.1 订购货物的难易程度

3.2.1.2.2.2 产品投递

3.2.1.2.2.3 安装

3.2.1.2.2.4 客户培训

3.2.1.2.2.5 客户咨询

3.2.1.2.2.6 维修和修理

3.2.1.2.3 员工

3.2.1.2.4 渠道

3.2.1.2.5 形象

3.2.2 竞争力和竞争者(5力模型)

3.2.2.1 同行业竞争者

3.2.2.2 潜在的竞争者

3.2.2.3 替代产品

3.2.2.4 购买者

3.2.2.5 供应商

3.2.3 竞争战略

3.2.3.1 市场领导者战略

3.2.3.1.1 扩大总体市场

3.2.3.1.2 保护市场份额

3.2.3.1.2.1 阵地防御

3.2.3.1.2.2 侧翼防御

3.2.3.1.2.3 先发制人

3.2.3.1.2.4 反击防御

3.2.3.1.2.5 运动防御

3.2.3.1.2.6 收缩防御

3.2.3.1.3 扩大市场份额

3.2.3.2 市场挑战者战略

3.2.3.2.1 正面攻击

3.2.3.2.2 侧翼攻击

3.2.3.2.3 包围攻击

3.2.3.2.4 迂回攻击

3.2.3.2.5 游击战

3.2.3.3 市场追随者战略

3.2.3.4 市场补缺者战略

3.2.4 创新营销:选择蓝海

3.3 创建品牌资产

3.3.1 品牌资产模型

3.3.1.1 BAV模型

3.3.1.1.1 品牌强度

3.3.1.1.1.1 差异

3.3.1.1.1.2 能量

3.3.1.1.1.3 关联

3.3.1.1.2 品牌高度

3.3.1.1.2.1 尊敬

3.3.1.1.2.2 知识(熟悉和亲密度)

3.3.1.2 BRANDZ模型

3.3.1.3 艾柯模型

3.3.1.3.1 品牌意识

3.3.1.3.2 品牌忠诚

3.3.1.3.3 品牌联想

3.3.1.4 品牌共鸣模型

3.3.2 品牌驱动因素

3.3.2.1 品牌名称、标识等

3.3.2.2 产品、服务和营销

3.3.2.3 其他关联

3.3.3 创建品牌资产

3.3.3.1 选择元素

3.3.3.1.1 品牌塑造

3.3.3.1.1.1 难忘

3.3.3.1.1.2 有意义

3.3.3.1.1.3 讨人喜欢

3.3.3.1.2 品牌防御

3.3.3.1.2.1 可转让

3.3.3.1.2.2 可修改

3.3.3.1.2.3 可保护

3.3.3.2 设计营销活动:品牌接触

3.3.3.2.1 个性化

3.3.3.2.2 整合营销

3.3.3.2.3 内部营销

3.3.4 制定品牌战略

3.3.4.1 自建品牌还是贴牌

3.3.4.2 品牌组合

3.3.4.3 品牌联合与成分品牌化

3.3.4.4 品牌延伸

3.3.4.4.1 产品线延伸

3.3.4.4.2 类别延伸

3.3.5 管理和衡量品牌资产

3.3.5.1 品牌强化

3.3.5.2 品牌激活

3.3.5.3 衡量品牌资产

3.3.5.3.1 品牌审计

3.3.5.3.2 品牌追踪
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4 4、提供价值
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4.1 制定产品战略

4.1.1 产品层次

4.1.1.1 核心利益:睡眠

4.1.1.2 基本产品:床

4.1.1.3 期望产品:干净的床

4.1.1.4 增值产品:宽带

4.1.1.5 潜在产品

4.1.2 产品分类

4.1.2.1 耐久性和有形性

4.1.2.2 消费品

4.1.2.2.1 便礼品

4.1.2.2.2 选购品

4.1.2.2.3 特购品

4.1.2.2.4 非搜寻商品

4.1.2.3 工业品

4.1.3 新产品开发

4.1.3.1 提出创意

4.1.3.2 创意筛选

4.1.3.3 概念开发

4.1.3.4 概念测试

4.1.3.5 营销战略

4.1.3.6 商业分析

4.1.3.7 产品开发

4.1.3.8 市场测试

4.1.3.8.1 销售波研究

4.1.3.8.2 模拟营销测试

4.1.3.8.3 可控营销测试

4.1.3.8.4 大规模试销

4.1.3.9 商业化

4.1.4 产品生命周期

4.1.4.1 导入

4.1.4.2 成长

4.1.4.3 成熟

4.1.4.4 衰退

4.2 设计和管理服务

4.2.1 服务的特征

4.2.1.1 无形性

4.2.1.2 不可分离性

4.2.1.3 差异性

4.2.1.3.1 员工招聘与培训

4.2.1.3.2 标准化服务流程

4.2.1.3.3 顾客建议和投诉系统

4.2.1.4 不可存储性

4.2.2 提高服务质量

4.2.2.1 战略观念

4.2.2.2 高层管理者的责任感

4.2.2.3 高标准

4.2.2.4 自助服务技术

4.2.2.5 监控系统

4.2.2.6 妥善处理顾客投诉

4.2.2.7 顾客接触点系统

4.2.2.8 使员工和顾客都感到满意

4.3 制定价格战略和流程

4.3.1 消费者心理与定价

4.3.1.1 参考价格

4.3.1.2 质量-价格推断(贵的就是对的)

4.3.1.3 价格暗示(299现象)

4.3.2 定价流程

4.3.2.1 选择定价目标

4.3.2.2 确定需求

4.3.2.3 估算成本

4.3.2.3.1 固定成本

4.3.2.3.2 变动成本

4.3.2.4 分析竞争对手的成本、价格和提供品

4.3.2.5 选择定价方法

4.3.2.5.1 成本加成定价法

4.3.2.5.2 目标收益定价法

4.3.2.5.3 感知价值定价法

4.3.2.5.4 价值定价法

4.3.2.5.5 现行水准定价法(参考竞争对手)

4.3.2.5.6 投标定价法

4.3.2.5.6.1 英式拍卖

4.3.2.5.6.2 荷兰式拍卖

4.3.2.5.6.3 暗标

4.3.2.5.6.4 在线拍卖

4.3.2.6 选定最终价格

4.3.3 修订价格
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5 5、传递价值
————————————————————-
5.1 渠道策略(供应链管理)

5.1.1 渠道战略

5.1.1.1 推式战略

5.1.1.2 拉式战略

5.1.2 渠道层级

5.1.2.1 零级:直销

5.1.2.2 一级:零售

5.1.2.3 二级:批发+零售

5.1.2.4 三级:批发+批发+零售

5.1.2.5 … …

5.1.3 渠道管理

5.1.3.1 选择渠道成员

5.1.3.2 培训渠道成员

5.1.3.3 激励渠道成员

5.1.3.4 评估渠道成员

5.1.3.5 改进渠道安排

5.1.4 解决渠道冲突

5.2 零售、批发和物流各自的策略

5.2.1 零售

5.2.1.1 目标市场

5.2.1.2 产品品种和采购

5.2.1.3 价格决策

5.2.1.4 服务和购物环境

5.2.1.5 店铺活动和体验营销

5.2.1.6 传播决策

5.2.1.7 选址决策

5.2.2 批发

5.2.3 物流
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6 6、传播价值
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6.1 设计和管理整合营销传播

6.1.1 8种主要传播方式

6.1.1.1 广告

6.1.1.2 销售促销

6.1.1.3 事件和体验

6.1.1.4 公共关系和宣传

6.1.1.5 直复营销

6.1.1.5.1 特征:点(商家)对点

6.1.1.6 互动营销

6.1.1.7 口碑营销

6.1.1.8 人员推销

6.1.2 传播过程模型

6.1.2.1 传播要素

6.1.2.1.1 发送者

6.1.2.1.2 编码

6.1.2.1.3 信息和媒体

6.1.2.1.4 解码

6.1.2.1.5 接收者

6.1.2.1.6 反应

6.1.2.1.7 反馈

6.1.2.1.8 噪音

6.1.2.2 反映阶段

6.1.2.2.1 AIDA

6.1.2.2.2 效果阶段

6.1.2.2.2.1 知晓

6.1.2.2.2.2 认识

6.1.2.2.2.3 喜欢

6.1.2.2.2.4 偏好

6.1.2.2.2.5 信任

6.1.2.2.2.6 购买

6.1.2.2.3 创新采用

6.1.2.2.3.1 知晓

6.1.2.2.3.2 兴趣

6.1.2.2.3.3 评价

6.1.2.2.3.4 试用

6.1.2.2.3.5 采用

6.1.2.2.4 传播模型

6.1.2.2.4.1 曝光

6.1.2.2.4.2 接收

6.1.2.2.4.3 认知反应

6.1.2.2.4.4 态度

6.1.2.2.4.5 意图

6.1.2.2.4.6 行为

6.1.3 传播的步骤

6.1.3.1 1、识别目标受众

6.1.3.2 2、设定传播目标

6.1.3.3 3、设计传播

6.1.3.3.1 说什么

6.1.3.3.2 如何说

6.1.3.3.3 谁来说

6.1.3.3.3.1 专业

6.1.3.3.3.2 可信

6.1.3.3.3.3 可爱

6.1.3.3.3.3.1 智勇补:3B原则-动物(beast)美女(beauty)、儿童(baby)

6.1.3.4 4、选择传播渠道

6.1.3.4.1 个人传播

6.1.3.4.1.1 口碑传播

6.1.3.4.1.2 许可营销

6.1.3.4.2 大众传播

6.1.3.5 5、编制整体预算

6.1.3.5.1 量入为出法

6.1.3.5.2 销售百分比法

6.1.3.5.3 竞争对等法(不倡议)

6.1.3.5.4 目标和任务法

6.1.3.6 6、确定营销传播组合

6.1.3.7 7、衡量传播效果

6.1.3.8 8、管理整合营销传播过程

6.2 大众传播

6.2.1 广告:购买的原因

6.2.1.1 目标mission

6.2.1.1.1 告知

6.2.1.1.2 说服

6.2.1.1.3 提醒

6.2.1.1.4 加强

6.2.1.2 预算money

6.2.1.2.1 生命周期阶段

6.2.1.2.2 市场份额和消费者基础

6.2.1.2.3 竞争和干扰

6.2.1.2.4 广告频次

6.2.1.2.5 产品替代性

6.2.1.3 信息message

6.2.1.3.1 智勇注:USP

6.2.1.4 媒体media

6.2.1.4.1 决定到达率、频次、影响力

6.2.1.4.2 选择媒体类型

6.2.1.4.3 选择具体的媒体工具

6.2.1.4.4 确定传播的时间

6.2.1.4.4.1 连续型

6.2.1.4.4.2 集中型

6.2.1.4.4.3 栅栏型

6.2.1.4.4.4 脉冲型

6.2.1.4.5 确定媒体的地理分布

6.2.1.5 效果衡量measurement

6.2.2 促销:购买的激励

6.2.2.1 设定目标

6.2.2.2 选择工具

6.2.2.2.1 优惠券

6.2.2.2.2 现金返还

6.2.2.2.3 特价包装(实惠包)

6.2.2.2.4 礼品

6.2.2.2.5 购买次数计划

6.2.2.2.6 竞赛、抽奖、游戏

6.2.2.2.7 免费试用

6.2.2.2.8 产品担保

6.2.2.2.9 捆绑(多个公司互发优惠券)

6.2.2.2.10 交叉销售

6.2.2.2.11 购买点展览和演示

6.2.2.3 制定方案(这段感觉写得不好,还不如直接5W2H呢)

6.2.2.3.1 使用规模

6.2.2.3.2 参与条件

6.2.2.3.3 时间

6.2.2.3.4 分销工具?(这里没理解)

6.2.2.3.5 销售促销时机

6.2.2.3.6 销售促销总预算

6.2.2.4 事前测试、实施和控制

6.2.2.5 评价方案

6.2.3 事件和体验

6.2.3.1 这段写得不好,主要意思是搞些行为艺术、赞助与用户群高度相关的活动

6.2.4 公关(写得不好,而且和上部分重复)

6.2.4.1 5个职能

6.2.4.1.1 舆论关系

6.2.4.1.2 产品宣传

6.2.4.1.3 公司沟通

6.2.4.1.4 政治游说

6.2.4.1.5 咨询

6.2.4.2 主要工具

6.2.4.2.1 出版物

6.2.4.2.2 事件,例如新闻发布会

6.2.4.2.3 赞助

6.2.4.2.4 新闻

6.2.4.2.5 演讲

6.2.4.2.6 公共服务活动

6.2.4.2.7 标志媒介(CI)

6.3 个人传播

6.3.1 直复营销(直接面向消费者)

6.3.1.1 目录销售

6.3.1.2 电话订购

6.3.1.3 电视购物

6.3.1.4 网上购物和手机购物

6.3.2 互动营销(网络营销?)

6.3.3 口碑营销

6.3.3.1 这里写的不好,谈到奉命营销和病毒营销;然后谈到意见领袖,就是引爆流行的关键人物法则;说到博客;可能是这部分比较新吧,可阅读引爆点等书籍

6.3.4 直销团队

6.3.4.1 SPIN

6.3.4.1.1 情境问题:现状

6.3.4.1.2 疑问问题:困难

6.3.4.1.3 暗示问题

6.3.4.1.4 需求与回报问题
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7 7、实现长期增长和持续价值
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7.1 转型营销

7.1.1 营销范型

7.1.1.1 营销观念

7.1.1.2 营销组织

7.1.1.3 营销能力

7.1.1.4 营销战略

7.1.1.5 营销策略

7.1.2 营销效能评价

7.1.2.1 顾客哲学

7.1.2.2 营销组织

7.1.2.3 营销信息

7.1.2.4 战略导向

7.1.2.5 工作效率

7.1.3 营销效能

7.1.3.1 营销审计

7.1.3.1.1 宏观环境和任务环境

7.1.3.1.2 营销战略

7.1.3.1.3 营销组织

7.1.3.1.4 营销系统

7.1.3.1.5 营销生产率

7.1.3.1.6 营销职能(4P)

7.1.3.2 营销生产率评估

7.1.3.2.1 营销标度

7.1.3.2.2 营销组合模型

7.1.4 营销规划的执行

7.1.4.1 销售分析

7.1.4.2 市场份额分析

7.1.4.3 ROI分析

7.1.4.4 财务分析

7.1.5 营销仪表盘

7.1.5.1 顾客业绩计分卡

7.1.5.2 利益相关者业绩计分卡

7.2 新世界的营销管理

7.2.1 全球化

7.2.1.1 决定是否进入国际市场

7.2.1.1.1 消费者偏好

7.2.1.1.2 公司文化

7.2.1.1.3 政府管制

7.2.1.1.4 国际化人才

7.2.1.1.5 商业法律

7.2.1.2 决定进入哪个市场

7.2.1.3 决定如何打入市场

7.2.1.3.1 直接投资

7.2.1.3.2 合资

7.2.1.3.3 特许

7.2.1.3.4 直接出口

7.2.1.3.5 间接出口

7.2.1.4 决定营销方案

7.2.1.5 决定营销组织

7.2.2 高科技

7.2.2.1 互联网

7.2.2.2 电子商务

7.2.2.3 手机营销

7.2.3 全方位

7.2.3.1 内部营销

7.2.3.2 营销部门架构

7.2.4 社会责任

SEO和SEM的关系

  又看到有人说道SEO和SEM(这里取狭义上的概念,就是付费排名)的关系,简单说一下本人观点吧;基本观点和之前说过的品牌词一样,取决于“最佳ROI”原则;

  有很多好的词汇,转化率较高,也就是购买的话,ROI较高的,应该使用SEM的方式;因为这样的词,就算你再牛逼,SEO做到第一,别人买在你头里,你也没辙,尤其是有的词,前面可能一堆买的,到你这就没人看了;

  SEO通常情况下是两个作用,1、转化率不高但绝对数量不错的大词;2、捡漏;

  第一点,我举个不一定恰当的例子,比如说假设当当网卖阿凡达DVD;那么,阿凡达这个词就值得做SEO,因为,如果你买的话,包你赔死,因为可能点1000下才有一个订单;但是如果SEO做到较好的排名,因为每天可能点10万个人搜索,那就能带来100个订单,很可观了;

  捡漏不需要说了。

2010我希望

1、改变之前工作上事无巨细(时间管理)、事必躬亲(合众)的习惯;
2、理财,30岁之后不能再做月光族了,特别是要炒点股,嗯,在畅销管理类书籍里,也就炒股自己没接触了;
3、去国外或者港澳台旅游一次;扩张一下视野;

以下几个比较困难
4、锻炼身体;
5、学英语;
6、改变易冲动的不良习惯。

读《华为时间管理培训》——anti事无巨细、事必躬亲

  今天做培训,特别强调需要多了解外部信息,但是大家工作都比较忙,这里就是涉及怎么进行时间管理,从忙碌中脱离出来;而且我在《毕业5年》中也说过,我比较弱的3环,其中1环就是时间管理;

  正好前些天买了Sony prs 505后,下了《华为-时间管理培训》(点击链接能下载),只有54页,很快就看完了,补一下读书笔记,看完几天后再写读书笔记,等于一个复习的过程,挺好的;

  时间的稀缺性就不说了,时间管理主要误区:缺乏计划,组织工作不当(职责不清、工作内容重复;事必躬亲;沟通不良;工作时断时续等),时间控制不够(习惯拖延时间、不善处理不速之客和骚扰电话),整顿整理不足(就是老找不到需要的资料),进取意识不强(消极、工作中闲聊等);

  时间管理6项基本原则:

  1、明确目标(SMART原则);
  2、有计划、有组织的进行工作(流程:确立目标-探寻完成目标的各种途径-选定最佳的完成方式-将最佳途径转化成月周日的工作事项-编排约周日的工作次序并加以执行-定期检查调整);
  3、分清工作的轻重缓急(时间管理四象限):
  4、合理地分配时间(80/20法则):
  5、与别人的时间取得协作;
  6、制定规则,遵守记录(有些“日事日毕 日清日高”“deadline”的意思,我现在在twitter上写工作计划,每天写工作完成进度,感觉暗含这个思想啊;);

  制定计划的注意事项:

  1、事先了解(部门定位、业务定位、业务目标、主管的期望、相关岗位的接口关系);
  2、遵循5W2H原则;
  3、设置控制点(里程碑和截止时间;养成日记周记的习惯——话说我现在还有在当当时候的周报,以后要是有机会写回忆录就用得上了)

  计划管理工具

  WBS(工作任务分解),构架:阶段 步骤 任务  活动;

  PERT(网络计划评审技术),以网络图的形式制订计划、求得计划的最优方案,并据以组织和控制进程,达到预定目标的科学管理方法;就是每块儿什么先干什么后干,能够以最短时间完成目标;

  工序时间的计算方法=(最乐观时间 + 4*期待时间 + 最悲观时间)/6

  综上所有所述,我发现我还是比较有时间管理意识的,感觉主要是两点做得不好:

  1、事无巨细
  2、事必躬亲

SEM基本指导原则:DICA漏斗

  话说我一直觉得SEM是很简单的事情,我曾跟我的很多同事说“你很牛逼了”,他们总不信,说“我才知道这么点儿东西”,但结果呢,这些人很多都去了牛逼的大的营销公司、广告公司;因为,这本来就是简单的东西,但恰巧,市场需求很大,而很多人不懂这点儿东西;

  之所以说SEM是很简单的东西,这是因为,在SEM上,我们所能操控的因素很少很少,我掰着指头数了数,不管是百度还是谷歌,直接可控(区别于间接可控,例如质量分)的因素只有7点(简称7种武器):设定、分组、关键词、匹配模式、定价、标描、着陆页;除此之外,你什么都干不了!

  根据我多年的SEM工作经验,我总结了一个SEM的基本指导原则:DICA漏斗;D=Display,展现;I=impressions,印象(取自于CPM的概念CPM的M就是impressions,我一直不知道为啥不叫CPI);C=click,点击;A=action,行动,注册、下单购买都是行动的一种;

  假设我们的广告展现了1万次,最后有10个人下了订单,那么这是一个大漏洞,漏洞中有几个环节,每一个环节都有转化率,而SEM所做的工作,就是提高每个环节的有效转化率;点击率和行动率是很好计算的,但是广告展现后,有多少人产生印象,其实并不容易计算,但我们必须有这个概念;比如说一个广告排名第8,我们认为肯定会有许多人根本就不会看到这广告;

  SEM的7要素中,影响展现的有4个设定、词组、关键词和匹配模式;设定即初始设定,包括是否投放网盟(北斗或adsense),是否投放合作搜索引擎(如果开通,广告可能会出现在必应、搜搜、58等网站上),以及是否设定投放时间、地域;词组决定着关键词选择的广度,匹配模式决定着关键词展现的广度;
  我们认为排名和标描决定着广告是否会被网民看到,这里有可供参考的数据,我就不去找了,大致是排名第七的点击量最低(根据概率论,也就可以理解为很多人根本就不会注意到第7的广告),这里的标描其实主要强调的是表妙的表现形式而不是内容,表现形式是说,网址大写、加上标点符号、关键词重复(加红效果)等;
  接下来影响网民是否点击的就是标描,一般来说,网民会通过标描确定这条信息是否是网民需要的,如果是,网民就会点开了解详情;
  再接下来,着陆页就影响着网民的最终转化,着陆页一方面是表现形式、另一方面是内容,比如说促销的信息;

  但是,SEM说简单,其实也不简单,简单在于,他的工作的武器只有7种,工作的目标1个,即提高转化率,实现ROI最佳;假如说效果做得不好,我们根据DICA漏斗,总能找到哪一个环节做得不好,然后去解决它——但是这个时候,我们就会发现,其实解决起来不容易,比如说我们认为标描不好,但怎么才算是好的标描呢?——仅这一点能做的很好的,其实就可以去广告公司做CD(creative director,创意总监)了;所以,要真正用好这7种武器,其实需要很广博的知识储备,涉及统计学、心理学、广告学、营销学、博弈论等诸多的知识,以及必备的行业背景,最好还懂些设计,会使用Photoshop。

  而且,假设我们管理的关键词数量在几十万个,单靠人肯定无法管理,必须借助一定的系统,这里面就会有复杂的算法,这样的系统,并不是很简单就能做出来的。

SEM品牌词投放和最佳ROI原则

  在SEMWATCH里,有两篇谈品牌词投放的,对于SEM来说,品牌词的问题确实比较敏感;那两篇文章我看了,结论我是大致认同的,但可惜的是,感觉原因说的不够清晰、有力;

  通常,广告主不愿意投放品牌词的原因是:我们的自然结果已经是第一了,为什么还要花那么多钱再买一次呢?

  通常,我们给出的答案是:
  1、展现两次不是更好吗?
  2、你不买竞争对手就会买。

  前者其实很无力,因为没说为什么更好?后者会让人觉得不爽,毕竟谁也不喜欢“被逼着”花钱。

  说到“被逼着”,其实我一直挺不认同Google的“不作恶”,原因就在于,从商业伦理来说,我确实觉得,购买竞争对手品牌词的是不道德的,就像如果京东跑到国美门口派发广告单,说我们更便宜,我相信效果会很好,但不道德。如果我没理解错,在相当一段时间内,谷歌的收入有很大一部分来自于竞品词;相反,百度在推出凤巢前,其实一直是不允许购买竞品词的,这在商业道德上是好事,但在实际上会影响百度的营收;百度的凤巢,其实技术和表现形式不见得有多么大的改进,如果说百度因此而有比较大的收入增长,我认为这个增长相当大幅度上源自于凤巢允许购买品牌词。

  上面这段是插进来的话,与主题无关,因为不管怎样,SEM是在搜索引擎的既定的规则下进行的,既然规则如此而我们无法改变,那就接受吧。

  那么回过头来说,广告主是否应该购买品牌词,其基本和真正的考量在于:这能否帮助广告主实现最佳ROI?

  最佳ROI是数量和成本上的综衡考量,即在允许的ROI(例如注册成本CPA、订单成本CPO、销售成本CPS)下,达到数量的最大化;

  这里有很简单的公式:

  品牌词实际ROI=(购买品牌词后的总订单数或订单额-自然排名下总订单数或订单额)/花费

  那么结论就显而易见,如果ROI可接受,就应该投放品牌词,反之,咳,那就需要考虑如果通过SEM的手段让这个ROI变得可以接受。

  为什么说,投放品牌词可以实现ROI的更佳呢?其原因主要在于:

  1、标描的力量!我之前也多次强调过,不同的标描对转化率的影响是非常大的,好的标描可能会把转化率提升10倍以上;而通常来说,自然结果的标描是不能任意控制的(当然一定程度上是可控的,所以即使广告主不购买品牌词,也应该费些心思,写好meta的desciption);
  2、更多的位置;既然我们做SEM,不一定所有关键词都会放在第一位,那么就是说第二位也是有效果的,而购买了品牌词,就可以同时收获1、2位的订单——实际上,我们接触的很多广告主,会使用不同的域名,让你某些关键词第一页的搜索结果都是这个广告主的产品;
  3、品牌的保护:虽然竞争对手会购买我们品牌词这一事实令人不满,但既然是“事实”,就需要面对,假设一个人要买一个笔记本,基本假设是,他在我们竞争对手那里买了,就不会在我们这里买;所以,品牌的保护,对竞争对手拿不走我们的订单,就相当于我们的订单的增长。

  在此之外,百度的创新的广告形式:品牌专区,也就是品牌词的升级版,或者图文版,因为表现形式、展现空间、品牌提升等几个方面的原因,会特别适合于搜索量较大的网站投放;假设我们承认当当、京东、卓越这些网站的市场部门并不是吃闲饭的,他们花钱也不是大手大脚的瞎花(实际上可以用铁公鸡来形容他们——这是褒义);其老板也不是昏聩的,那么我们就需要承认,这些网站都在持续购买品牌专区,就是因为品牌专区能帮助他们实现最佳的ROI。

读《新战略性思考》

  前些天推荐了这本书,有的同学买了看,不一定会觉得是好书,而我之所以特别喜欢这本书,是因为,工作中所遇到的问题,看了这本书后感觉豁然开朗,或者说,其实早就隐隐约约知道了答案,而在这本书了得到了印证;

  好书读起来总是特别累,一方面好书很多都是外文,翻译者不一定翻译的到位;另一方面需要不断的理解、思考、消化;所以这本书我前前后后看了很久还没看完(到现在也只看了前半部分,后面的案例还没看);

  我下面所写的读书笔记很零碎,我自己能看懂,别的同学只看这些笔记估计会一头雾水,所以,对这本书感兴趣的同学,建议自己买一本读:卓越购买地址 当当购买地址;此书推荐指数:5颗星(缺点是感觉翻译的比较一般,而且书的结构感觉不是很舒服<ps.按照我读书笔记最后一部分的顺序来看这本书,感觉会舒服一些>,还有就是感觉有一些地方作者思考的也不是很清晰;但读完肯定会有所得,尤其是有一些工作经验,尤其尤其是走上管理岗位的人)

  开章明义,全文引用此书中3段话:

  “要发展战略很容易,困难的部分在于执行”,这是我们这些年来常常听到的话。但是,根据我们自己的经验,这句话反过来说才是真实的情况。

  如果首席执行官认为自己有健全的战略,但却没有被妥善执行,原因只有以下两种:

  第一,管理团队并不知道或不了解这个战略(要执行一个“秘密战略”是很难的);第二,如果战略已被了解,但还是没有被执行,那是因为管理团队当中有些成员并不认同这个战略,事实上还可能想要从中阻碍其执行。

  书中还提到10个致命的战略错误,包括:战略只存在于CEO脑海里;管理团队没有参与战略的形成过程,委托外部公司拟定战略;没有训练运营团队成为战略性思考着;陷入分析数字的陷阱(把战略思考和工作计划混为一谈);没有意义的使命宣言;没遇到危机就不思考战略;没有思考战略的意义;不了解流程和内容的差异;使用内容顾问。

  对于容易混淆的3个概念:愿景、战略和营运,书中做出了解释,但翻译得不够好,比较费解;在我看来,愿景就是一副未来是什么模样的图画,而战略是对这幅图画进行解释,把这个图画分解成要素(书中认为是产品、客户、产业或市场区隔、地理区域),而营运则是实现战略的方法;

  作者认为取得战略优势的重点是创新、改变游戏规则和游戏本身;作者说了一句话:改变游戏规则是不够的,还必须改变游戏本身,我不知道是作者自己没想清楚,还是翻译者没翻译清楚,总之,没看出来改变游戏规则和游戏本身到底是什么区别?总之是改变;不过作者提出的改变游戏的战术可供参考:

  1、改变足够多的规则,让竞争者无法应变;
  2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势;
  3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地;
  4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式;

  回来对照一下互联网市场,我认为有些事情是改变游戏规则制胜的绝佳案例,包括:淘宝对易趣的攻击;网络游戏的免费;当当Vancl、京东等对传统行业的冲击… …

  接下来比较重要,10大战略区域,即战略的驱动力;

  1、产品驱动(集中于单一产品及其衍生品);2、客户驱动(集中于某一客户群体);3、市场类型驱动;4、技术驱动;5、产能驱动;6、营销方式驱动;7、营销通路驱动;8、天然资源驱动;9、规模大小或成长率驱动;10、报酬或利润驱动;其实有几个显得比较牵强。在这些战略驱动力里面,公司应该确定自己的核心“定位”;

  基本的东西差不多了,来说一下书中提到的战略性思考流程;

  第一阶段:简介与概论;半天启动会议,说明流程,提出关键性问题,让大家思考;
  第二阶段:找出特征:①企业现在产品、客户、市场区隔、地理区域的共同特征;②未来战场会是什么样子?③创建神秘竞争者,他会如何进入市场,他会如何凌驾于我们之上④本企业哪些因素会成为未来驱动力,哪些是最核心的?⑤讨论关键议题;
  第三阶段:设定战略性目标:4各关键议题:架构、系统或流程、技巧或能力、薪酬;检视企业现有业务,哪些应该改善或调整或剔除;确定战略轮廓;
  第四阶段:关键议题会议,即确定执行进度,主要起到一个监督作用;
  第五阶段:检讨或重新检视会议,仅分析调整,主要确认是否需要根据实际的市场发展调整战略?

  让我们最后来总结一下吧:

  一、展望未来、想象愿景

  未来会怎样,是可以想象的;这种想象基于人口的增长、经济的发展、技术的进步、制造能力的提升,天然资源的变化,等等;有的事情已经发生但尚未到达(例如3G)、有的事情总有科学上的上限,历史总是不断的重演,相关行业的变化,等等;

  在可以看到的未来下,想象我们未来会是什么样子?这个愿景应该是清晰的、有吸引力的、独特的、一致的(不能老改);

  二、准确定位、改变规则、形成战略

  1、分析战略性信息;
  2、寻找和确认我们的驱动力(10种);
  3、定位我们的产品、客户、市场区隔、地理区域;
  4、战略性创新(4种战术);
  5、形成清晰的战略;

  这个过程中应该遵循战略性思考的流程;

  三、确定营运战术、完美执行(这就是后话了)

碎片:补充一个组织绩效与战略适应的分析工具

7S模型,可以用来企业竞争力的自我分析

在实际使用中,采用雷达图的形式来分析会比较好,能够较清晰的看出企业的短板。

碎片:营销和广告的理论

1、AIDMA AISAS AIBAS ATLAS

  AIDMA=注意(attention) 兴趣(interset) 渴望(desire) 记忆(memory) 行动(action)
  AISAS=注意(attention) 兴趣(interest) 搜索(search) 行动(action) 分享(share)

  这是广受传播和常被应用的两个消费者行为模型,需要特别强调的是,AISAS并不是替代AIDMA,并不是说AIDMA已经过时了,而是说在网络时代,基于搜索引擎的出现和广泛使用,而产生的一种新的消费者行为路径;传统的AIDMA仍然是有效的,比如说对于不上网的、或者不是那么善于使用搜索引擎的;

  AIBAS和ATLAS则是我的游戏之作
  AIBAS是活动营销的路径,注意 兴趣 权衡(balance) 参与 分享;
  ATLAS是体验营销的路径,注意,尝试(try)喜欢(like或love) 行动 分享;

  其实在不同的营销中,都会有路径存在,其基本原理就是从被注意到和参与、分享之间的一个漏斗模型;

2、漏斗模型

  从根本上来说,我认为营销就是一个大漏斗,从CPM CPV到CPC到CPA到CPS,所有的其他环节都是在为漏洞的每一个环节的转化率而努力;

  在亿玛,每次开会讨论如何提升客户的广告效果,我都会首先画一个漏斗图,然后确定这个客户是在哪个环节的转化率出了问题,然后确定营销这个环节的因素有哪些,然后确定是哪一个因素做得不好,最后如何改进这个因素?

  在漏斗理论的指导下,每一种营销模式,都可以画出类似于aisas这样的路径图;

3、A/B测试

  漏斗模型里说到“改进”,如何知道改进是否是正确的?一般来说,可以通过A/B测试来检验;简单说,就是把数据“随机”“公平”的分为AB两组,A组作为参照组,B组作为试验组,然后A组不变,B组变动一个环节,最后看看B组的效果是变好了还是变差了;

4、广告的5M

  5M,就是制定广告方案所需决定的五项主要决定:
  任务(mission):广告的目标是什么?
  资金(money):要花多少钱?
  信息(message):要传送什么信息?
  媒体(media):使用什么媒体?
  衡量(measurement):如何评价结果?

5、USP,独特的销售主张

  5M中有一点是信息,信息就是广告传播中的诉求点,就是要通过这个广告,让目标受众了解什么?这个主要体现在广告的创意上;在我之前的工作中,主要是体现在SEM的TD(标题和描述)上,我们经过A/B测试发现,一个体现了好的标描,其效果可能是不好的标描的10倍;以SEM为例,传播的信息可通过换位思考的形式,站在客户的角度,了解客户关心的问题,以及如何解答这些问题,如下图示例:

  广告创意中,比较重要的理论是USP,USP就是卖点,这个卖点应该是独特的(竞争对手不具备的,但通常来说,现在的社会,从产品的角度,很难有什么你有的东西而竞争对手不具备,所以我认为,竞争对手有而没有强调的,也可以作为独特的销售主张,这就是抢占客户的心智)、有力的(足够吸引人)。

6、引爆流行

  流行三法则:个别人物法则、附着力因素法则、环境威力法则

7、网络整合营销4I原则

  4I是指:Interesting趣味原则、Interests利益原则、Interaction互动原则、Individuality 个性原则。

8、口碑营销5T模型

  5T是指:谈论者(Talkers)、话题(Topics)、工具(Tools)、参与(TakingPart)和跟踪(Tracking)

碎片:战略、战术和执行的工具

1、STP

  STP由科特勒提出,指市场细分(market segmentation),目标市场(market targeting),市场定位(market positioning);通过对于市场的细分、分析、取舍、选定目标市场,并针对目标市场确定公司的产品、品牌形象定位。

  STP之外,科特勒还加入一个调研环节,形成4P理论,即探查(Probing,即市场调研)、分割(Partitioning,即市场细分)、优先(Prioritizing,即目标市场选择)、定位(Positioning)。但在战略营销中,4P的传播不如STP广泛;

  我认为,蓝海战略、长尾理论是STP选定目标市场的具体的指导建议;在市场定位阶段,重要的是确定和打造企业的核心竞争力;

2、4P 4C和4R

  4P=产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)
  4C=顾客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)
  4R=关联(Relevance)、反应(Reaction)、关系(Relationship)、回报(Reward)

3、SWOT分析模型

  SWOT分析法又称为态势分析法,四个字母分别代表:strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机会)、threats(威胁)。这个顾名思义、一看即知,不额外说了。

4、5W1H和5W2H

  这个太容易理解了,what why where who when how,5W2H多加的1个H是“how much”,指:多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

5、SMART原则

  Smart分别由Specific(具体的)、Measurable(可度量的)、Attainable(可实现的)、Realistic(实实在在的、可证明和观察的)、Time-based(有时限的)五个词组组成。这是订定工作目标时,必须谨记的五项要点。

  BT的是SMART的R,又有另一个解读,即Relevant(相关的,和其他目标具有相关性);坦率说我觉得这两个R都不怎么靠谱,首先,实在的,其实和“可实现、可度量”有重复;而相关的则不怎么相关,放在这里面多少有些牵强;

6、PCDA戴明循环

  PCDA即计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check/Study)、处理(Act);前边3个好理解,最后的A一般来说指代总结啊、分析啊、发现问题啊等等;但有一次在一个培训机构,讲师强调A就是论功行赏,也即要即时表扬有功劳的员工;

  在写工作计划PPT的时候,我一般的原则是首先以“总结 目标 方法 预算”为流程,这个流程是在当当的时候,俞渝同学说的。

碎片:墨菲定律和马太效应

  墨菲定律,原话翻译过来是“如果有两种选择,其中一种将导致灾难,则必定有人会作出这种选择”,但我通常把它解读为:如果你担心一个不好的事情会发生,那他总会发生,而且总是以我们所担心的方式发生;

  其实我们不会无缘无故的担心什么,我们之所以会担心一个事情,就是内心已经看到会导致灾难发生的威胁,如果这个威胁不排除掉,那么,他就早晚会被触发;这个定律提醒我们注意的是,如果你能看到可能导致灾难的漏洞,就一定要赶紧补上,而不要心存侥幸;

  墨菲定律被称为20世纪西方最杰出三大发现之一,另外两个是彼得原理(人们总趋向于上升到他所不能胜任的地位)和派金森定理(人们总会雇佣比自己能力更低的);

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  马太效应,即强者愈强,弱者愈弱;

  例如大的卖场,因为销售额高,所以从供货商拿到的折扣就高,价格就卖得低,而消费者也就倾向于去这样的卖场购物,如此循环往复… …

  在互联网上的很多商业领域,马太效应体现得更加明显,例如即时通讯、C2C、视频等;做的越强,各类的资源就会越集中,就更加增强;
  所以面向很强大的竞争对手,必须要另辟蹊径,推出有杀手级的应用,才可能取得胜利;如果找不到蹊径呢?也不是说一定没办法,比如说关系、比如说实力。在不同的强大竞争对手前,应该根据实际情况,采用不同的对策来解决。

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  之所以说到这两个定律,是因为在工作中,这两个定律对我有较大的影响。

碎片:马斯洛需求理论及留人之道

  马斯洛需求理论认为人从低到高的需求依次是生理、安全、感情、尊重、自我实现;

  我看过百度前产品副总裁俞军所说的留人之道为“愿景、空间和待遇”,我比较认同,但认为不够全面;我重新总结了一下,认为留人之道可归纳为“待遇 环境 荣誉”;

  其中待遇又可以分为当前待遇和未来待遇,未来待遇包括成长,例如我之前的同事就很直接跟我说“虽然当当待遇不高,但混一年出去至少工资翻倍”;未来待遇包括期权,但期权是和愿景紧密联系的,如果相信公司能上市,就会更重视期权,反之亦然;未来待遇需要综合衡量,需要当事人自行判断,就是现在这个工作是否会有助于我以后拿到很高的待遇?

  环境在一定程度上可以理解为企业文化,就是员工在这里工作是否舒服,领导是否过于苛刻?同事是否好相处?有多长时间的年假?公司会不会定期安排旅游?有没有体检?确实有一些人,放弃更高的待遇到另一个公司,仅仅是因为原来公司的领导脾气太差,人际关系很紧张;而通常,很多人打算离职的时候,也许会想想“到新的公司,还会有现在这些这么好的朋友吗?”当然,如果这个人的朋友都离职了,他也会想“那我在这还有什么意思?”

  荣誉就是成就感,就是功成名就,就是衣锦还乡;愿景一定程度上是荣誉的来源,为了共同的愿景而努力,很大程度上就是追求一份荣誉;所以“愿景”特别重要,他一方面是待遇(公司上市,大家发财),另一方面是荣誉(做出来一个上市公司,功成名就);但愿景这张大饼能画好,而且让跟随者相信能得到并不容易。除愿景之外,已经成功的公司(一定程度上是已实现愿景)也会给员工成就感,例如让父亲对乡亲们说“我们家娃子是在腾讯工作的,腾讯你不知道?就是那个QQ啊”,那咱父亲就会很有面子。

  待遇对应着生理和安全,环境对应着感情和尊重,荣誉对应着自我实现。

  不同层次的人才更重视待遇,中层次重视环境,而高层次的重视荣誉。

  当然在这之外还有许多其他因素,我特别爱看“灌篮高手”,对其中一个情节记忆犹新,另一个学校的教练问流川枫“你为什么要去湘北?”,流川枫说“因为近啊”,当时觉得是笑话;但后来,确实多次遇到这样的情况;例如有一个新员工,入职才1周就提出辞职,我问她原因是什么?她说“我们家买房子了,新家离公司比较远”,当然这个也可以归纳在环境里,都属于刨除待遇因素,工作得是否舒服的范畴。

“sony prs505 电纸书”初体验

update:因为看好电纸书,我心做了一个电纸书论坛,希望朋友们捧一下场:网址是http://www.dzshu.com

  1月1日下午1点钟,我忘记看了哪一篇文章,突然想买一个电纸书,现在马上立刻NOW!于是在万能的推特上问什么电纸书好?有人说SONY PRS 505不错,但是不支持触屏;然后开始搜索相关信息,在衡量了Kindle dx、汉王、方正文房和505的同门兄弟prs 600后,仍然确定购买PRS 505;Kindle dx太大,不方便携带;汉王太丑;文房太贵;倒是后来感觉irive story不错,但是推荐的推友推荐给我的时候,我的505都拿到手了;

  下午3点,开始在淘宝找货,有一家赠送很多东西,本来想买的,但后来发现另外一家在北京的,在旺旺上问卖家是否有实体店?答曰有,在鼎好,约好直接去柜台拿货,遂下单;时间在下午3点;

  下完单,直接开车去鼎好,一路畅通,找到柜台,直接拿货;顺便在柜台上瞄了一眼kindle dx,果然很大,貌似比16K书都大,而其他的都比较小,反而PRS505算是比较大的,例如汉王就比PRS505小一号,而且汉王果然长得很丑,简直没法看——到家是下午5点;

  回家开始刷中文支持,最开始使用的是免刷机的办法(菜单还是英文的,但是可以看中文书籍),但是刷完了,塞了几本书进去,发现书名和内容都是乱码,而且有的书导了进去但是目录里看不到;以为是没刷好,又改用了需要刷机的办法(菜单也是中文),也刷得很顺利,并且使用了Reader Library导书进去;但是仍然有问题,只有几本书能看;看了一下时间,已经折腾很晚了,因为次日要去天津玩,所以在推特上抱怨了一下,睡觉!

  1月2日晚上,玩了一天,回到酒店,继续折腾;最后找到答案是

  1、txt文件需要内容是uncoide编码才行;
  2、文件名一是需要uncoide编码,二是需要在文件名前面加英文,就是不能整个文件名都是中文(除了后缀),例如“明朝那些事儿.txt”需要改为“m.明朝那些事儿.txt”;

  后来发现PRS支持的官方格式是LRF,而且网上有txt转lrf以及pdf转lrf的软件,下了几个,挺好用;网上也有一些制作好的lrf资源,我下了一大批,看起来够我半年看的了。

  我回头会再写一个1、2、3、4、5的教程,帮助我这样的菜鸟迅速上手,虽然网上有类似的文章,但太分散;相关的资料也会传上来。

  先发几张图上来吧:

毕业5年

我当然不算是成功的人,尤其是认识那么多青年才俊之后,但对现状比较满足,主要是期望值不高,我一直记得毕业时候的“理想”就是能找到1份3000元一个月的工作;

我听力不好,导致发音也不好,结果就是总不知道别人在说什么,自己说的别人也很难听清楚,这一度导致我的严重自卑,一直到读大学前,我的人生可以用一段歌词概括“记得失败它曾经老是跟着我走,挫折它想尽办法要我低头,自卑它曾经是我多年的朋友,在人生的路上将我左右”,因此,我总在“怀疑是不是只有我的明天,没有变得更好”;

我学习成绩其实一直都不好,不管是初中还是高中,一般都是在班级里排15-20的样子,但是考好过两次,一次是初中考高中,一次是高中考大学,都是全校前五;我的高考语文成绩是那一年我们市第一名;其实我想说的是,在离开高中前,校长跟我们说了一些话,其中有一句,会影响我一生,那句是“切勿期望人生是公平的”;从这句话开始,我的人生才开始从黑暗变得灿烂;

从黑暗到灿烂的另一大功臣是互联网,因为有互联网,我才可以躲在电脑后面,通过QQ、MSN和Email和不认识的人沟通(当然后来有了自信后,已经不害怕和人面对面沟通了),这就规避了我听力和发音的问题;

毕业到现在已经5年多了,多少有一些感悟,在新的5年要开始规划的时候,沉淀一下,重新起航;

1、切勿期望人生是公平的,故而需积极主动

老有人说“上帝是公平的”,结果又老看到很多不公平,心态就容易失衡,结果就是自怨自艾,不努力、不积极主动;但是明白了世界上本来就没什么公平,那就不至于抱怨、不至于心态失衡;
切勿期望人生是公平的,其实相当于中国的一句老话“善有善报、恶有恶报、不是不报、时候未到”,这里不谈善恶,而是,我看到很多人,做出一点努力,就希望公司给出一点表示,否则就觉得不公平,就消极怠工;当然,如果站在管理的角度,根据“PDCA”(plan – do – check – action)的原则,确实应该及时给予表示,但是,“PDCA”不一定所有的管理者都能做得很好,那么,从员工角度,如果得不到表示,就不努力,结果最后就只能泯然众人了;
我毕业5年,最后一份工作的待遇是第一份的20倍,期间在不同的公司都被提过薪,但有一点,被提薪都是公司主动提出的,我没有一次主动要求加薪,这是因为我相信任何一个老板,都是想赚钱的,如果一个人能帮助公司赚钱,他就一定会想办法留住这个人,要留住人,自然就需要给合适的待遇。

2、换位思考,达到多赢

换位思考的对象可以是客户、用户、同事、下属、老板;多换位思考,就不容易出错和自以为是;自以为是就是只想着我要什么,我如何赢,通常这样的结果就是自娱自乐;
前面说我现在已经比较自信,这个自信其实就来自于换位思考;记得我之前听力不好,有时候,老师讲着课我会突然站起来吓大家一跳,那是因为我“听到”老师点我的名字回答问题呢,每当这时候,其他同学就哄堂大笑,我总觉得他们这样笑是瞧不起我;但后来,别人也犯这类的错误,我也跟着笑,但笑完也就完了,因为跟我没关系啊;所以我换位思考了一下,其实是没人会在乎你,既然没人在乎我,我又何必担心别人怎么看我呢?所以,就突然变得自信了,不怕成为别人的笑料,所以我的自信其实有些破罐子破摔的自信;

3、天下万事、道理二字

这是我现在的口头禅,回头看看发现我是一个不专注的人,做过很多不同的工作,但都做的还算可以,最后发现其实所有的事情道理都是一样的,一通百通;比如说尊重用户、尊重基本的商业逻辑;其实没什么人能真正的心想事成,你做的事,有道理,就能成功;没道理,就不能成功;
“天下万事,道理二字”另一方面是要经常性的反思和沉淀下来自己的系统的方法论,比如说SEO,很多人都能出上来两句,但这样只是半瓶子醋,必须要有自己的成型方法论,才真正算是专家;

4、好好学习,天天向上

因为总是感觉自己的能力不足,很有压力感,所以毕业后,确实反而更加愿意学习,而且学习也更有针对性;倒是在学校的时候,因为不知道学的东西有什么用,学起来也没劲;
这次5年结束,打算休整一下,计划之一就是想回炉再造,读个MBA,可惜外语不好放弃了;如果有可能的话,打算以后能专门拿出些时间来学学外语;

5、怀有一颗感恩的心

这个社会虽然有很多不好的地方,但既然社会本来就是不公平的,也没必要抱怨;而且,我们过得也还算是不错,所以,应该用一颗感恩的心来看待这个世界,要友善地对待周围的人,乐于和积极行善;

以上算是感悟和做得比较好的,但是现在仍然有一些事情做得不够好,主要是以下几个方面,下一个5年计划中,会着重做好这几点:

1、勇于坚持己见

真理确实有时候掌握在少数人手里,以前有很多时候,明知道自己是对的,但是,当多数人持另一个意见的时候,就会放弃自己的意见,而没有坚持;当然,坚持己见不是一意孤行,决策前勇于表达自己的意见,勇于坚持自己的意见,勇于和善于说服其他人;但决策后,不管是怎样的决策,都应该按照决策执行;

2、做好时间管理

其实一直都很重视这个问题,也明白一些时间管理的基本方法,例如“要事优先”,例如时间管理四象限原则,但最后仍然把自己埋在没完没了的纷杂的事情中;
之所以如此,感觉主要是两个方面的原因,一个是没有真正的按照时间管理的原则来做事,另一个是过于亲历亲为;

3、合众、锻炼管理意识和能力

如上段所说,就算你再强,也不能一个人把所有事情都做了,所有需要带动同事和下属一起努力,这里就需要一些管理的方法;
现在感觉,“逼”确实是让管理能力成长的好办法,我确定离职后,逼着自己不做事,规划好分工,规划好工作流程,然后帮助下属提升岗位工作能力,发现自己确实要轻松很多,而且下属能力也得到提高,皆大欢喜;反而什么事情都自己做,实际上是剥夺了下属的成长空间。